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东风汽车副总经理周文杰:出口将占10%

2012-04-21 23:33:37 来源: 网易汽车综合 举报
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东风副总周文杰在演讲中称,企业有了合资合作项目,不能放弃中方自身的长远目标和长期战略,只有长期始终坚持自己的梦想,有自己的目标,双赢才有落脚的地方。合资合作便可以成为解梦和圆梦的重要支持。

网易汽车4月21日综合报道 2012年4月21日,中国汽车论坛在北京会议中心召开。在主题为《中国加入WTO十年汽车产业的发展》的分论坛上,东风副总周文杰从一个企业集团的层面来回顾在过去的十年合资发展过程。他在演讲中称,企业有了合资合作项目,不能放弃中方自身的长远目标和长期战略,只有长期始终坚持自己的梦想,有自己的目标,双赢才有落脚的地方。合资合作便可以成为解梦和圆梦的重要支持。

周文杰:未来5年东风自主产销规模300万辆
东风副总周文杰

一、第一轮合资特征:外方重视当期获利 中方目标不清晰

源起于80年代中期、90年代初的我国汽车行业第一轮合资合作,带有浓厚的贸易特征。一般来讲外方所占的股比较小,而外方特别重视的是当期的获利。以中方来说,带有强烈的试验、探索的特征,而作为政府特别强调的是项目所用外汇的自行平衡。所以,双方对于这种在经济转型时期的合作方式,从长远看,究竟要得到什么?还不是十分清晰。

进入新世纪前后,我国应结合参与全球经济一体化进程的历史选择,决定了进一步开放在开放中改革发展的历史必然。而进一步开放的历史契机就是加入WTO,我们要求人家对我们进一步开放,人家也一样要求我们。在对我们的要求中,汽车行业、汽车市场的开放属于首当其冲之列。

现在看来,在被外部力量强力推动的汽车产业对外开放中,选择性地确立有中国特色的三大政策支柱,还是正确的、必要的,是发挥了重大历史作用的,这三大政策支柱就是50对50的合资合作资本架构,40%的国产化门槛,以及合资项目中必须包括研发机构、能力,以及发动机制造的基本投资要求。第一个支柱决定了合作的格局;第二、第三个支柱决定了我国零部件等工业化协作体系的成长速度,决定了未来的竞争和发展将在一个比较高的起点上展开。

在这样的历史背景下,新世纪以来,东风创新性地进行了一系列的合作合资。

从80年代以来,开始了在轿车领域开展国际合作的探索。并且,也积极、持续派出上千人赴日研究,为微量的国际合作和自身的进步培育人才。进入新世纪以来,进入了内外合作融入发展的发展战略。根据东风的发展战略,有选择地开了一系列的重大合作和重组。

2001年我们完成了在此之前跟法国雪铁龙公司的合作,使之上升为与法国PSA集团的合作,实行了双品牌经营,合资公司也成立研发中心,导入标志品牌,实现双品牌的发展,2002年我们东风重组了原悦达起亚,2002年的9月东风与日产签署了长期全面的合作协议,共同出资合作组建,包括五大业务单的东风汽车有限公司。2003年,东风又与本田通过重组武汉原有的一家公司,合资成立了东风本田汽车有限公司。2010年,东风通过重组东风杭汽实现了与台湾裕隆集团的合资合作。与此同时,东风也开展了一系列的在发动机和零部件等领域的国际合作。

二、合资为东风自主发展奠定良好基础

通过合资合作,东风事业实现了大跨越,为东风长期自主发展奠定了良好的基础。

这些成果主要表现在,通过在乘用车领域的国际合作,基本完成了产品结构的调整,东风事业实现了乘商并举双轮驱动。

在2000年的时候,东风的商用车占了76%的比重,到了2011年,这个比例调个头,76%变成了乘用车,与此同时在各个细分市场,东风品牌的全系列的车型在各个细分市场都有了良好的表现,都在行业的前三,东风合资合作项目的快速发展也有力推动了东风产销规模增长和行业地位的巩固和提升。2011年产销突破了300万辆,10年来的销售年均增长是27.8%,快于同期行业增长水平的5.5%,2011年合资品牌的销量在东风的总量中约占60%。在合资合作中东风品牌的商品以商用车为代表的东风品牌的商品竞争力得到了极大的提升。率先在行业内实现了东风牌商用车的全面升级换代。东风品牌商用车的市场规模由2004年的15%提升到2011年的18%。同时,合资合作也为东风自主乘用车的发展提供了全面的支持。

三、要提升读懂市场和组织资源能力

这些成果的取得并不说明合资合作的发展在所谓“三大政策”支柱的支撑下就注定会成功。上述从东风层面来看,取得的这一系列成果,它主要是取决于我们积极地解决合资合作发展的历程中,通常难以避免会出现的一系列问题。

这些问题概括起来,主要是有这样一些问题。

首先是文化融合问题。

双方必须以理性、前瞻眼光达成高度的共识,共同致力于建设表现蕴含了双方文化DNA的具有自身特色的合资公司的文化。没有这个前提,就没有理性合作的基础,就没有合作的效率。

其次是合资企业的定位问题。

由于合资企业是共同控制实体,在相当长的一段时间里,其技术和产品源于股东一方。因此,在企业功能的定位上,极容易被定格为“制造+贸易”性企业,在企业的决策层面上,极容易被定为并非真正意义上的经营主体、决策主体,而这种状况持续的时间越长,对合资企业综合技术能力的提升,对双方合作关系的稳定会带来负面影响,使得双方合作的基础常常会被动摇。

第三,价值链再造的问题。

跟文化融合文化一样,虽然合资公司的产品和技术来源于合资一方,且又常常受限于其来源方的全球化布局。因此,其市场、研发、采购、制造、营销、水平事业等整个价值链在合作初期被平移到中国合作项目里来。但是我们如果不能够及时提出并解决整个价值链再造的问题,既解决整个体系的优化问题,而且推动优化的主体是合资公司本身,而且能够得到股东方的支持,如果不是这样的话,则将极大地影响合资公司抗御风险的能力。本质上合资以后立即就面临了一个变革的问题,以变革求生存、求发展的问题,不管股东各方过去和在其他地方取得了如何的辉煌都不能回避这个合资以后既要开展变革、既要开展优化的这个问题。

第四,实现双赢的问题。

真正实现双赢并使之得到充分体现,必须要有清晰的目标,并且能够得到双方一致的理解,合作双方通过工作合作事业得到的好处,合作外方通过中国的合作事业得到的好处,应该说是显而易见的。而中方要从中得到什么呢?显然这并不只是分享利润就可以包括的,它还应该包括对中方品牌力提升的支持,对发展中方品的经验积累、资源积累,以及人才培养,人才的积累。只有这样的双赢,才能凸显合资合作本来就应该具有的历史性的意义。

第五,合资合作是完成目标的重要支持

有了合资合作项目,不能放弃中方自身的长远目标和长期战略,只有长期始终坚持自己的梦想,有自己的目标,双赢才有落脚的地方。合资合作便可以成为解梦和圆梦的重要支持。

东风未来合作发展的思路还是要按照做强做优,建设国内最强、国际一流汽车制造商的这样一个目标要求,在未来仍将不断地加强合作事业的发展,通过多条战线的协同努力来共同促进东风整体事业的大发展。主要还是在三个领域:一个在合资领域,还是要做强做优现有的合资事业,促进合资公司自主发展,是强调合资方向的独立发展的能力,在这方面,要特别强调的是,作为中方的股东来讲,要特别注重提升自己读懂市场的能力和组织资源的能力,使得中国市场的资源效率和速度达到一个难以企及的高度。

与此同时,还是要继续加强自主品牌的发展,未来五年,东风品牌和其他自主品牌的产销规模希望能够达到300万辆,使其在集团产品结构的比例从现在的30%提升到40%。另外,也要加快国际化的步伐,希望能够通过打阵地战的方式,通过产品的宣传和产品本身的使用者的体验,达到高度一致,使得我们能够进入国际市场的产品份额,产品的比例能够达到10%-15%。

总之,东风仍将继续坚持自主发展与开放合作相结合的这样一种发展模式,我们相信,通过新一轮的发展,东风必将实现自己的发展战略,为中国汽车工业做出应有的贡献。

章炜 本文来源:网易汽车综合 责任编辑:王晓易_NE0011
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