高新华：奇瑞工程师不是制造产品 而是商品

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网易汽车7月10日报道 17年前，刚刚毕业的高新华就被奇瑞董事长尹同跃看中加入奇瑞，他也是奇瑞的第一个研究生。17年后，谈及艾瑞泽7项目时，作为艾瑞泽7研发项目总负责人、产品开发管理中心A系列开发中心执行总监的高新华特别兴奋，“这是我从QQ项目管理开始做的最有成就感的一款车，也是工作做的最细、要求最苛刻的一款车”。

高新华

在高新华的办公室一面墙上写着这样几个字母：SQCDP。高新华解释道，这可以说就是他的工作。

第一步，研发人员不只是埋头做研究，首先要尊重市场，要与销售、市场部门保持无缝对接；接下来，项目负责人还要管理好质量（Quality）和成本（Cost），包括采购成本、制造成本和研发成本，而不是过去各个项目、板块分别负责；同时，还要保证整个项目的进度（Delivery）。由于种种原因，项目无法按照既定时间进行交付，从而导致市场营销计划调整的情况在自主品牌企业中并不鲜见。最终，高新华还要对整个项目的利润（Profit）进行负责。

这可以说是奇瑞全新的矩阵式研发流程下项目负责人工作的真实写照。高新华说，奇瑞的工程师不是制造产品，而是制造商品。奇瑞要打造的工程师形象，是一个懂商业的工程师，是一个聪明睿智的工程师。

相比较奇瑞以往的车型，艾瑞泽7在全新的流程体系下调动的资源是奇瑞以往任何一款车都无法比拟的。以A3为例，如果A3是一个300、400人的打造的车型，那艾瑞泽就是3000、4000人在共同协作。前者是奇瑞研发体系中数个相对独立的项目团队打造，可能做底盘的只有十几个人，与其他项目团队底盘部分的同事在经验、教训上很少互通；而后者则是所有的项目团队彻底融合后共同打造，底盘部分集中了公司所有做底盘的专家，这样上百人的团队在经验、教训、资源上都实现了高度整合，好的经验共同分享，已经犯过的教训不会再犯，在品质、效率和成本上都不是之前可比的。

在这里，就需要提一下奇瑞研发体系架构的变化。据介绍，调整后的奇瑞全新的研发架构最大的变化就是形成了由产品开发管理中心、汽车工程技术研发总院、研发管理模块等三大系统并行的格局，其中研发管理模块包含了项目管理部、运营管理和财务部、品牌和产品管理部、人事和行政部等部门。撤销了原有的技术中心，而将原技术中心的大部分职能和部门直接调整到了汽车工程技术研发总院之下，新的汽车工程技术研发总院之下又包含了动力总成、造型、内外饰、电子电气、底盘等多个专业化的研究院外加核心专业技术管理部及前瞻技术科学院、试验和整车技术工程院等专业研究机构。而奇瑞所有产品被划归在四大产品平台上，分别是A级和中级车产品开发平台、A0级产品开发平台、SUV产品开发平台、A00级产品开发平台。这四大平台主要由产品开发管理中心负责，与工程研发总院形成矩阵式管理模式。在三大系统之上还有项目开发管理委员会、系统技术管理委员会及整车和技术平台化委员会等三个公司级的常设机构，统一由陈安宁管理。

不过，高新华认为，艾瑞泽7最大的变化还是其从市场到市场的正向研发思路。艾瑞泽7仅性能目标就分为十大模块、1100多项性能指标。要注意得是，这些指标都是根据实际的市场调研设计出来的，详尽涉及整车及零部件的性能参数.

为了说明该车真正以市场为主导的研发思路，高新华举了两个很具体的例子：在艾瑞泽7方向盘的左下方有一个很细的凹槽，在过高速公路收费站时可以将卡放在这个凹槽中，这样就避免在缴费时到处找卡片的尴尬。同时，车身内部烟盒大小的设计是按照硬盒中华的尺寸设计的，因为这样的尺寸可以保证大部分香烟都能放得下。另外，无论坐在汽车哪个位置，都能很方便得找到放置手机、饮料等常用物品的地方。

这些人性化的设计不是模仿而来，而是通过大量的实际调研，从而筛选出目标消费群体最常用、最重要的使用因素之后进行的主动设计。

相比较奇瑞以往的车型，高新华谈到，艾瑞泽7整个研发过程中进行的调查是最多的。无论是最初的产品定位还是初期的产品效果图、油泥模型、实车等都到南京、成都、青岛等全国多个城市做了大量的调研。

在采访中，高新华还特别谈到了一个车身缝隙的例子。以往，产品粗糙是自主品牌产品被广为诟病的一点。在艾瑞泽7这款车上，为了将大灯与发动机舱盖的缝隙从5.5毫米缩小到3.5毫米，奇瑞前后投入就不下40多万元。

高新华简介：

1996加入奇瑞的高新华是奇瑞公司第一个研究生，从QQ起就开始做项目管理的他目前是艾瑞泽7研发项目总负责人、产品开发管理中心A系列开发中心执行总监。