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网易汽车7月11日报道 由中国汽车技术研究中心主办的“2014中国汽车高新技术发展国际论坛(AUTOTEC 2014)”于2014年7月10日-11日在北京会议中心举办。论坛作为汽车行业交流技术、洽谈合作的重要平台，得到了政府主管部门、行业机构和企业的高度认可。
本届论坛以“下一代汽车核心技术”为主题，邀请行业主管部委领导，SAE-International、中国智能交通协会、日本国土交通省、美国西南研究院、中国汽车技术研究中心、清华大学等中外行业科研机构代表，以及北汽、广汽、大众、日产、奔驰、本田、玉柴、博世、大陆、百度等行业技术领先企业专家等30多位中外嘉宾做技术报告。论坛还就“下一代汽车核心技术发展趋势”、“影响下一代汽车发展的IT技术”展开两场精彩的圆桌演讲。
创新汇智管理咨询（北京）有限公司 亚太区副总裁姜台林表示，我认为汽车的技术重点不在于我们看到的未来是电动车，或者现在是什么车。我从另外一个角度来跟各位介绍，我们今天所遇到的并不是未来的科技怎么发展，而是怎么样让中国的工程师在研发这个阶段，在制造这个阶段能够快速的达到客户的需求跟市场的需求。
以下为演讲实录
各位下午好！今天下午我要跟各位分享的是跟这一天半完全不一样的过程。我曾经在底特律住过几年，现在在芝加哥，我认为汽车的技术重点不在于我们看到的未来是电动车，或者现在是什么车。我从另外一个角度来跟各位介绍，我们今天所遇到的并不是未来的科技怎么发展，而是怎么样让中国的工程师在研发这个阶段，在制造这个阶段能够快速的达到客户的需求跟市场的需求。
所以，今天我所有的演讲过程当中我不去谈引擎怎么做，或者未来电瓶怎么做，我想很多的先进都跟各位介绍了，我今天想谈三个部分。
第一，我想谈一谈的是汽车产业的创新和新挑战。各位知道特斯拉出来以后，我的同学在福特汽车，他们并不是在惊讶，而是在嘲笑嘲弄，说特斯拉汽车只要一经撞就会烧起来。这个很像我们一百多年前，当爱迪生发明电灯泡，英国的煤油灯所想的并不是创新，而是嘲弄，说我们的煤油灯正在改善。所以，现在的汽车对于我们人来讲，我们遇到的挑战和机会在哪里。
第二，就是我这几年一直在谈的，虽然不是很新，但是我也看到国内非常多的研发，一些公司在导入。我认为技术是第二位的，最重要的是怎么样让我们的中国工程师能够很快的跟欧美的工程师一样。所以，我一直在国内说，如果我们中国的研发工程师不懂研发工具，就像我们以前在庙里面当小和尚，可能要15—20年才能够突破我们现在所面对的技术，等一下我还有一些案例跟各位分享。
第三，我想谈的是我们有太多的东西在手里，所以我们看到的是国外一些非常资深的工程师，我们有没有办法把人的智慧放在一个平台，所以我们提出来IRP和TIMS。
这一天半大家听到了很多人在谈汽车的未来，我们看到特斯拉Musk，我们在硅谷去参观特斯拉，我们发现它的制造、研发不仅仅是在技术上面让我们大开眼界，我们认为他在产品的定位、营销的方式，还有服务体系和差异化的创新，其实可以引导身为国内的一分子，尤其热爱汽车的人。所以我认为技术的创新是一条不归路，但是我们必须回来，汽车还是服务于人，人到底需要这么多复杂的技术吗？你给我那么多的物联网、互联网，我需要吗？所以，基本上过去你要给我的是我的一个尊严、我的一个轻松的服务、轻松的维修，说不定就够了。因此，特斯拉给我们震撼不是在它的电池技术，我们都知道它的六个电池并不是最好的，它是用松下比较其次的第二种电池，可是它为什么创造这么多的营收？这值得我们深思。
因此，以后的汽车，各位知道特斯拉Musk以前不是做汽车的，他是做金融的。未来的汽车，我们知道谷歌很有可能跟我们竞争。未来有没有其他的公司，汽车只是一个形容词，只是一个载具，有可能未来的汽车跟现在不一样。所以，我们就要来思考一下，身为一个汽车怎么再把人的心稳稳拉住，所以这必须靠创新。
因此我们可以看到汽车的全面创新研发，基本上我们遇到几个挑战和机会，第一个就是你知不知道国内不一样的客户群他需要的是什么？也就是我们第一个谈的，你能不能有洞见，能够识别客户的洞见，不仅仅在国内还有国外。
第二个就是说你有没有办法设计出让客户兴奋的汽车，我们现在的汽车都差不多，它就是四个轮子，有没有办法当我去买你这个汽车，你所设计出来的东西是让客户可以兴奋。我常常跟我的客户设计师说不要在乎省油，因为我们现在的客户关注的是安全。因此，我们就要来谈如何产出让客户兴奋的汽车。各位不要忘了，我们的车是给人开的，为什么要给人开？因为我们要赚钱。
第三，我们就来谈一谈研发的流程，我们现在头疼的是太多的幻想，幻想是小说家写的，我们未来的车子可能不要轮胎，可能是磁悬浮，那个是幻想，幻想离我们太远，所以我们有科技。但是科技还是有点远。当各位今天会议结束以后，你还是回到你的企业，面对你的还都是问题。
昨天我遇到一个汽车厂跟我说，姜老师很奇怪，我们的模具开好了，我们在台湾开好了车门，没有问题，送来内地就会有问题。为什么？因为在台湾厂商觉得模具的尺寸不能用，所以他自己改了，但是送来内地以后，所有的厂商都用尺寸来做。所以，我们要来谈研讨流程，不是设计一个完全新的汽车，而是怎么样能够解决市场上发生的问题。
我们现在有很多的零部件厂商，我们跟他合作，我们告诉他再过一两年，你这个零部件就没有了，为什么？因为现在很多的汽车厂商说我现在有13000个零部件，我明年希望能够减少1000个零部件，所以我们的零部件在做各种创新，对不起，有可能一夜之间你的零部件就不需要了。所以我们现在谈模块化设计减少零部件是非常热的议题，另外就是提高研发的质量，我们的模具修一次两次三次。所以，怎么样能够让我们的研发素质提升，这也是很重要的一点。另外一个就是零部件的可靠性，还有整厂整车方案的选择。
汽车研发有非常多的陷井，有很多会失败，我们必须要非常小心。而这些小心却没有办法用言语告诉我们，所以我们有没有办法在体系内建立一个平台，非常有效率的告诉我们，而不是依靠人，等一下我会跟各位报告。
所以，中国的车厂怎么样面对未来的挑战，而这个挑战绝对不是讲幻想，我们以后要做什么样的车，我们就讲我们今天的车子规格出来，我怎么样在最短的时间之内做出的车永远不要在路上坏掉，这是我们想要做的。
最近我到欧美几个国家，所有的欧美国家的朋友都告诉我，他说当我来到中国的时候，我发现你们中国的车厂的工程师好年轻，我在参观他们的工厂时，我发现他们的人不是很老就是没有头发，他们很怀疑中国的工程师为什么这么年轻，这么年轻怎么可能做出好的车？没有错，汽车是一个百年企业，是一个艺术功底，所以，国外一个好的工程师要培养10年、20年，但是中国不能等，怎么办？难道我们一天工作24小时吗？因此，在国外下一代的工程师、这一代的工程师都在学习系统化的方法，所以，等一下我会举几个例子，困扰他们非常久，结果用很好的方法很快速的解决，这是在西方很多的工程师早就会了，在国内很多工程师觉得我不认为是这样，我认为我就是苦干、实干，我就用过去的方式来做，这个东西就非常可怜，你可能就要等到10年、20年，这是一个没效率的方式。
因此，我们要跟各位分享的就是，这是我们最近帮一家汽车厂做的研发，非常的复杂，但是非常的重要。这样好的汽车研发流程缺少了什么？非常简单，缺少一套方法，缺少了一个很好的创新体系跟平台。这是我们国内我们希望能够很快速跟欧美的这些高度发展的汽车厂商竞争，国内的基础科学非常好，但是我们的应用科学存在一个很大的问题，因为我们不知道怎么能够很快把基础科学能够应用到我们的实际汽车上面。这个时候，方法跟平台非常非常重要，方法帮助我们现在，平台帮助我们未来。
第二个我就要跟各位谈，国内的汽车厂你要很快速的达到跟国外百年汽车工作同水准，除了很好的研发团队之外，只有一个方法，就是你必须要采取一个好的、有系统的、整合和研发流程的方法。现在我们一直在看，好多的公司都叫西西格玛。我记得长安汽车是一个非常好的在设计六西格玛，我在美国福特汽车总部，我的同学告诉我说，你们中国有一个长安汽车做得很不错，因为很多人在学六西格玛。北汽也做了非常多的技术，所以我相信他们在这方面会做得非常的卓越，但是国内还有很多的汽车厂，你不能靠挖角，这是行不通的，所以必须要快速的提升。
六西格玛就是当你遇到今天如果车身噪音太大，或者我希望噪音不要这么大，抖动不要这么高，请问你怎么快速的达到？很简单，我们找十个人来测试，看做什么事情。这是过去的方法，现在绝对不可以这么用，你可以这么用，但是速度会慢。所以，设计六西格玛实际上是融入研发体系的好工具，我们现在有很好的研发流程，这些东西只是一个流程，但是没有办法告诉我怎么去把噪音消除掉，必须要有好的方法协助我。
因此我们希望国内汽车从逆向设计走到正向设计，怎么做呢？我们必须要有一个系统的思考能力，我们也要能够有创新的能力，我们还要能够有问题切入的能力。
不瞒各位讲，我走过这么多国内的汽车厂商，从华南到华北，我发现很多研发工程师对于问题定义的能力是不足的，这个我们自己关起门来讲，我们是不足。为什么不足？因为我们只以为他只要是主修这方面，或者是汽车工学的博士硕士就能够一部车，这其实是不对的，因为他可能对问题的分析都不了解，当你对问题分析后，你要能够解决，最重要的是预防。
20几年前我到美国，他们的工程师具有问题切入、问题解决，非常重要的是预防能力。所以DFSS最主要的就是希望能够预防车子未来发生的问题，这个预防不仅仅在车间，也在未来的应用。很多工程师像我一样，我在摩托罗拉干了17年，我根本不相信世界上六西格玛能解决这些问题，最后我承认我错了，因为太多的证据显示，如果我只是用过去的经验，我不能用一个系统化的方式。第一，我解决的问题速度很慢，第二，我的经验没有办法做。所以，这就是我们DFSS这几年在做的。
因此各位可以看到，在降低成本的设计，质量的改进，性能的提升，可靠度的提升，基础的研究，缩短研发周期。我如果告诉你，你能不能领导一个团队达到这些目标，就算你在世界大汽车厂做过，你进来，你下面团队有没有好的培训，国内花太多的时间买太多昂贵的汽车制造仪器设备，却花太少的资金在人才培训上面。
我们看到国外在所谓的方法上的应用和培训也非常多，所以我们就谈整个DFSS在国外的研究上面，他们收集的资料事实上能够协助每一个汽车在开发，这个汽车有可能不是全新的，也可能是在改良，他可以缩短研发时间，你告诉我如何缩短研发时间，你告诉我如何减少泵的材料，不仅仅是我们今天听到我们要用燃料电池，你必须要告诉我怎么达到。我学机械工程，我怎么知道噪音如何降低，说不定我在某一个行业，基本上它就有一个专利把噪音变成能量，而你不置之。
DFSS在国内几家公司不仅只在做研发的延伸，他在做先端的客户需求的获取，最后是建立一个开发研发平台，DFSS现在有几家公司做得非常好。在座的各位能够撑到现在，我认为你应该是想把自己武装起来，让企业变好。一个好的活动必须要整体而言，你不能单独解一个小问题，那个没有太大的意义。所以我们在做DFSS的时候，我们告诉客户必须要发动机、变速箱一个个做。所以，这是我们今天谈的。
这个是我们这一两年推的一个DFSS项目，我把噪音问题解决了，达到了一定的水平，不仅仅是要做这个，重点是我能够留下什么。如果你还是用老一辈的方法，我们跟全世界的水平越来越远，还是一样，你永远停留在那里，为什么这些汽车这么棒，而我们中国拿不出来？因为我们还是用苦的方法，我们像一头水牛。这是我们所看到的。
因此，DFSS有五个非常重要的核心工具，第一个，开发技术不是重点，开发世界客户需要的技术市场，需要的技术才是，你必须要知道客户的声音是什么，这包含客户的洞见、市场的洞见。很多人疏忽了到底客户需要什么？我跟各位讲，客户并不是需要省油，第二就是我怎么样把内心说不出来的需求变成实际的东西。最后谈的就是侵权。曾经有一家公司来找我，他说我请了五个博士，来自非常好的学校，但是我开发了四年还是开发不出来，我跟他说TRIZ的应用，果不其然，半年之后突破了几个非常大的障碍，他们只是借用了航空和农业的技术来运用。所以，各位未来的汽车绝对是跨界创新，汽车集合了非常多的技术。第三个就是强化稳健参数设计，你的材料设计，在车间怎么做是最好。最后我们讲公差、可靠度，这些工具和方法在西方早就用到了，在国内几乎是一片空白。
所以，VOC怎么找？你不要跟我谈你的汽车很省油，我内心想要的是什么？我坐在车上我可能自尊心很强，我可能让我的家庭生活非常好，我们希望做出一个兴奋的点。所以，研发工程师花了很多时间在解决问题，而那个问题都没有做到让用户兴奋、让世界兴奋。我们说苹果很厉害，我们为什么不去问苹果怎么做到的，我们赞赏特斯拉，为什么不去问特斯拉怎么做到的。所以，必须要学设计思考，你不学习设计思考，你只是讲me too。因此什么叫设计思考？就是理解客户的需要和洞见。
我们今天汽车的发展，就好象福特汽车，回到19世纪，你说你希望我的马车怎么样，客户肯定会讲我要一匹跑得更快的马，很简单，所以我就把马养得装一点。我们没有想到到底客户讲省油这件事情背后的洞见是什么，因此，我们就讲问卷调查，还有我们研发传统所想的，想当然已经不能创造创新，我们今天不只是学习西方的科技技术，我们要超越，要有方法。
所以，设计思考流程基本上从了解市场和客户，我们要去观察，要用同理心去观察这个世界，要分析出他的洞见。到底客户在讲你这个车我觉得不够霸气，这件事情是什么意思。这些东西在国外用得非常非常多，所以到时候我们找出客户的洞见之后，我们就要有创新。
这里跟各位报告一下，我们最近在LCD面板厂做的事情，面板在两三年前的价格非常差，所有人都想进入汽车。我告诉各位，现在所有的产业都想跟汽车结合，或者是医疗，所以我们就讲各位在做汽车的时候，你的GPS有的很小、有的很大。客户基本上就觉得我如果要看GPS会很麻烦，我们怎么办呢？所以，有人说我们觉得GPS很小，所以我就做一个大的GPS好了，我做一次计算，这就是我们的研发人员直接性的思考。我们从来没有去深究，所以我们都是跟随，我们只是坐在这里在跟随国外很厉害的技术，我们为什么不能自己做一个创新，也就是我抓到客户说不出来的。
所以，我们带着客户重新的审视，用设计思考去做，我们终于找到原来客户背后是要干什么，他说最好我要去的地方，你都能够涂满油漆我照着走，所以我们就想到了抬头显示器，这是航空用的技术。所以，我今天要提的一个非常重要的建议，就是专业技术是我们的命脉，但是，你只有技术没有一个好的方法，时间太慢了，你一直在追，所以我们举个例子，我等一下要飞回台湾，我也可以走路或者划船到台湾，现在很多工程师都是这种想法。
汽车这个产业QFD你必须要好好做，这点就很重要，所以，我们到底有多少人扎扎实实把汽车的QFD做好？扪心自问，非常非常杀，很多事情落地做就对了，你不要想那么多，你如果前面不多做一点，后面就落后的，就这么简单。你如果前面不花多时间，后面就落后的，这是普遍的道理。我们看到很多。
接下来就是TRIZ，TRIZ所有的公司，好的公司，比如NASA，他们全部都在学，TRIZ这么好，让我的技术能够快速的达到提升，我为什么要告诉你、为什么要中国？我自己做就好了。TRIZ是什么？你有一个发明的问题，比如说我们汽车要跑得快，又要省油，又要耐撞，天下哪有这样的东西？所以你把具体发明的问题变成抽象化TRIZ的问题，39个参数，你可能只是解决了一个问题。当我们TRIZ是从几百万个专利出来的，各位今天不仅仅是在汽车业找答案，也可以跨各个行业，你难道不愿意吗？所以，我们得到了TRIZ有40个发明原则，你会得到非常多的启发。这个地方我们可以看到，很多人都说要散热，你知道电池可以散热吗？你不知道不是你不会，是你根本就不知道，因此TRIZ是一个很好的方法来用到。
最近我们在解决一个噪音的问题，我们都有风扇，我们的风扇主要是来降温，但是这个风扇降低噪音，技术竟然有障碍，我们就永TRIZ来解一解了。所以他用了系统化的步骤，然后，用了一些方法，这边在很短的4个月的时间，他们把噪音减少了19分贝。TRIZ这个东西是所有人必须思考的，尤其是在汽车技术上面的发展。
因此这个地方他们告诉我说，我们做这个项目用TRIZ，我们有29个非常棒的点子，我们过去从来没有想过，但是这其中有一半以上国外都有专利，这代表什么？你太慢了，但是还好，他们选取了8个应用的新产品，11个专利，为时不晚。这个是很多的企业都在做汽车电子，当然现在越来越多了。
接下来是核心工具对设计的帮助，我们现在研发有一个错误，我们都是做车震试验，错误的再回来。我最近在丰田跟他们探讨，他们都是在研发时采用动态设计，把直交表提高可靠度，降低变异，而国内的汽车厂却没有在用。这一点我们可以思考一下。
最近几个整车汽车自有品牌，我们跟他们的CEO见面，我们告诉他，我们现在不是要降低成本，我们是要降低零部件的输入，否则我们的可靠性没法体现。在座的如果你是做零部件的，有可能三个月后就没有生意，为什么？因为如果这一家汽车厂商用了DFA理论，有可能你三个月就没了。你说不会，我用了TRIZ，我的质量很好，对不起，现在跟这个无关，因为整车他认为这个东西就是要奏效。因此，在福特汽车上大力的使用，这时一个例子。我们看到红色的部分就是把组装的顺序放在那里全部列下来，然后我们把汽车零部件用在汽车的轮胎上，我们把它的零部件信息弄出去。
我们都知道我们有所谓的可制造性、可加工、可组装性，因此，这个系统的后面它的数据信息会告诉你，你现在有55个数目，但是你违反了设计原理。这件事情在华南几个厂商一直在发生这个事情，我们就在谈汽车怎么做轻量，右边是改善前，左边是改善后。
福特汽车，我的总裁同学告诉我，他说我给你一个数据，这个数据是17年前在美国生产的，他们用了DFA的绩效，整个减少了12亿的总成本，包括零部件的数目少了43%，组装成本少了38%，材料成本少了14%，国外一直做这方面的事情。而我们现在也用到了国内的家电产业，不管是洗衣机、电冰箱、冷气、空调我们也在用。
前面我跟各位报告的就是我们有一个系统化的方法，我们到底是要苦干、实干来达到客户的需求，或者是西方世界的技术标准，还是我能够用一些比较科学的方法，能够帮助我们去做一些分析，突破我们的技术障碍？
接下来我跟各位讲，设计六西格玛TRIZ这些东西不是一个单点的部分，它基本上是必须建立一个平台，才能够发挥功效。所以，我们就谈21世纪企业全面创新平台，我们目前所做的ERP不足够的，为什么？我们ERP只是做一些订单的采购、库存的减少，我们有没有办法建立一个IRP？它的全名就是创新资源规划系统，最外层的是你的方法，这里面不包含我们所有的工程技术，工程技术是一个方面，你的上面必须做车间的改善，所以你要做精密，你要做零部件的改善，你要做研发质量的提升、技术快速的发展，你要找到客户的声音，你要做技术路线图，你要做专利布局，你要保障你的技术专利不会被侵权，这些都是外层的，它是单点的工具。对于一个企业组织来讲，你可能要把一些工具、一些思维变成第二层，创新的产品设计到底应该怎么走，第二个就是创新技术的设计，第三是创新的服务设计，再来是管理技术的创新和营销创新。
我们做汽车不是好玩，我们做汽车是要赚钱的，我们是要把整个市场做大。因此这里就会有一些平台要建立，整个地方我们谈的就是创新。
接下来我要跟各位讲，当我们做了非常多的项目、我们做了非常多的技术开发，各位，我们怎么样累积？国外百年的汽车企业最厉害的是它的技术累积，而我们国内企业只是诟病没有用，你有没有把我们现在的系统建立好，i—Project就是一个非常好的解决方案，你从过去跟全世界的经验里找到一个方向。因此我们就讲在国内有非常多的人做DMAIC、DFSS、LEAN等等，做完以后我们跨国家都能够应用。
刚刚我们讲的所有的研发都有很好的流程，但是研发能不能把我们的创新工具整合到研发流程当中，这个是我们一直在做的，我们也在帮几家公司做。因此我们的目的很简单，就是要提升研发的绩效。
接下来我们讲21世纪的新思维，我们都说质量很重要，质量真的非常重要，与其谈国外的创新，不如看看国内也没有创新的环境，中国人都愿意做，我们也很努力的在做，但是我们欠缺的是有没有一个方便的环境人我们能够自动自发，非常习惯，非常方便来做？这要靠一个体系，所以我称之为从TQM到TIM，这里面所包含的不仅仅是技术的创新，管理的创新，营销体系的创新，回到我刚刚讲的特斯拉，中国人绝对做得到，我们要靠方法。
这里面我们整合了很多好的企业，我们发现他们其实都是由五个步骤，希望对各位能够有一些启发。
第一个，就是我们必须知道我们现在所做的事情，到底是技术创新不好，还是管理创新不好。所以，第一个我们要来做评估，我们并不是什么都不好，我们技术很好，但是为什么卖不了钱？抱歉，你做的技术根本没人要。
第二个，当我们评估之后就要有一个战略，跟各位讲战略，或者各位还年轻，但是我相信你们未来可以当到集团的CEO或者部门的CEO，你必须要有创新战略。
第三个，战略好了以后要有组织，你必须要有一个好的组织来做。各位回想一下西方世界就是靠组织，他们不是靠个人。
接下来我们就有创新的执行，你就必须要有工具，必须要有工具体系平台方法。
最后要有文化的锤炼，必须建立平台，把我们所做过的事情能够放在公司最核心的业务里面。
这个全面创新管理系统，我花了非常多的时间去证明，我发觉老外最厉害的是什么？他的创新文化是看不到的，你只能看到西方优秀企业的结果，你只是赞叹西方世界杰出的产出，他们在科学到应用程度，他们是非常宽松，我们太慢了。
最后IEG就是想要做国内的BCG麦肯锡，我们希望能够结合中国的努力智慧，吸取我们萃取出来的全面创新研发的方法，让我们中国人能够工作不要再这么累。
汽车产业未来决战的胜负不在技术，我认为在人才，所以各位必须要学习，更要成长。谢谢大家的时间，我们开的不是车，我们今天学的是未来。谢谢！
本文来源：网易汽车
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王晓易_NE0011
