心里有底 尹同跃再谈奇瑞转型与观致造车

汽车人10月20日报道 《汽车人》：现在心情怎么样？

尹同跃：心情不错，你有没有感觉到？奇瑞变好了，在往上走，路虎今年也将投产，观致也投产了；相互之间可以支持。

《汽车人》：过去的几十年中，最引以为豪的一件事是什么？

尹同跃：做奇瑞。毕业以后，干红旗，后来在合资公司学点东西，都是给别人家打工。真正做自己的东西，为国家做自己的东西，还是奇瑞。

《汽车人》：最后悔的一件事情？

尹同跃：做奇瑞。太难了。累死了。

《汽车人》：让你重新选择一次，你还会选择做奇瑞吗？

尹同跃：不知道。如果是知道这个结果，一定不做。超越了我的能力。

这是一次坦诚的谈话。夏末秋初的常熟，风渐起，暑未尽。

于尹同跃而言，这里是除了芜湖外又一重要的地方。

在这里，奇瑞旗下两家合资公司——观致和奇瑞捷豹路虎已经初具规模，前者已经推向市场两款车型，后者今年四季度即将投产。

以东道主身份出席在常熟举行的中国汽车人才研究会年会后，尹同跃下午就要赶赴捷豹路虎工厂，于是，与《汽车人》共进午餐的采访时光就显得弥足珍贵。

“最大的感受就是觉得我心里有底了。”咽下一口水后，他这样描述自己的心态。

今年8月份，奇瑞汽车延续了7月的增长势头，月销量达36156辆，同比增长15.3%，环比增长23.3%。其中，奇瑞瑞虎系列SUV总销量达18337辆，再创历史新高。在自主品牌市占率连续“十二降”的大背景下，奇瑞的表现尤为难得。

这证明奇瑞汽车的一系列深度变革取得了阶段性成果。

一年多前，奇瑞正式发布了打造“技术奇瑞”的企业战略。而早在2010年，奇瑞汽车启动了新一轮的深度战略转型和体系变革。在陈安宁为代表的“海归”派“梦之队”，打造了奇瑞正向研发体系后，以黄华琼为代表的海派营销团队，通过实施通用式的“海派”品牌塑造，推进奇瑞营销体系的变革。

与很多自主品牌卖车一样，奇瑞此前的营销模式最初也是靠厂家进行“王婆卖瓜”式宣传，然后通过低价取胜，现在一切已经改变。“从终端市场反馈的变化是奇瑞单车售价的提升，用户发挥的作用越来越强大。现在是用户在卖车，他们买一个车后，会推荐给他们身边的朋友，这是对奇瑞产品品质的最大认可。”尹同跃自豪地告诉《汽车人》，“现在奇瑞不仅学会做车，更会做好车。”

这有了这份底气，现在的尹同跃“心很定，整个人很有方向感”。

在尹同跃过往30年的汽车职业生涯中，受到德国人对于质量的偏执与严谨的影响，让奇瑞以“技术”之名安身立命；而观致用国际惯例开发全新平台和产品的思路则促成了奇瑞正向研发体系的建立，使之完全根据市场需求来开发产品。而未来借助于捷豹路虎的品牌认知，也能快速提升奇瑞的品牌形象。

“现在我开奇瑞，为奇瑞代言，也开观致，过两年还会开路虎。”尹同跃说。观致和奇瑞捷豹路虎，也会给采购的规模效应带来新的想像空间。

某种意义上，这也是奇瑞汽车的上行之路。“中国要有自己的品牌，奇瑞要成为世界品牌。死都要追求这个。”尹同跃说。

观致教会了什么

并非没有过辉煌。曾被誉为中国自主品牌轿车旗手的奇瑞，创造了“中国特色的”快速发展，成立后的第一个10年就迎来了第100万辆产品的下线。

在成长初期，奇瑞与大多数的自主品牌一样走的是一条逆向开发之路，无论产品还是品牌，都曾有过“山寨”的历史。这种以拉长产品线为特征、一味追求销量的发展方式，存在一系列矛盾和问题。

而此前确立的多品牌战略并没有帮助奇瑞提升品牌形象，还因为需要投入巨大的品牌费用而拖累了企业的发展。2008年，受金融危机等因素影响，奇瑞销量开始大幅下滑。从此到2013年期间，奇瑞6年亏损累计超过20亿元。

尹同跃曾请罗兰贝格把脉未来，对方说，“你们没有未来！”

原因很简单，没有品牌。“过去我们做车就是把人家所有的车的照片拿出来，看看能仿造哪个，所以即便产品卖得好，销量很快就下来了，没有办法，就降价促销，再促销。”尹同跃深有体会地说，这样就进入了恶性循环之中。于是，就有了他 “宁可销量排名跌出前十也要完成奇瑞的战略转型”的决绝。

中国的用户对汽车的理解现在迅速地在改变，与之前更多关注价格相比，现在更多关注的是汽车的安全性，环保性，燃油经济性。用户发生变化，产品也需要向上突破的更快，打造产品品牌力，在尹同跃看来，这是一个企业的出路所在。

“因为只有品牌，才有议价能力，才能良性循环，才能挣到钱投入到研发和人才队伍的优化之中。”尹同跃对此深有体会。

提升品牌的基础是找对用户，做好产品品质，而归根结底，品牌是一种生活方式的体现。

让尹同跃感受很深的是参加观致的评审会，发现大家讲的都是生活方式，“中国未来的结构的构成，人们吃什么，穿什么，用什么样的手表，用什么样的帽子，戴什么样的眼镜，全是这些东西，实际上就是人，过去我们这块实际上直接奔车子去了，最后忘记了客户是谁。”

观致的造车方式与奇瑞截然不同，他们从消费者需求的源头做起，通过一整套完备的研发体系最终让产品落脚于消费者。“我们之前直接是谁卖得好，来模仿谁，看似走了捷径，实际是很愚蠢的做法。”尹同跃老实地反省道。

在工业产品尤其是汽车的制造中，体系建设尤为重要。曾经在一汽-大众工作多年的尹同跃，深谙体系的力量。当时一汽-大众还处起步阶段。但当时在大众严苛的生产体系下，老款产品的捷达战胜了在产品更新的富康。”它们差了两个代级， 相当于孙子和爷爷去打，居然爷爷还打赢了。”

“汽车是由一万多个零部件组合在一起，如果没有体系和流程做规范，产品的一致性就很差。今天高兴了，做得认真一点，明天不高兴了，可能就做得不认真一点，你高兴了他不高兴，就不能保证产品品质。” 尹同跃深有感触。

尹同跃说，是观致令奇瑞告别了浅尝辄止的研发阶段。从观致那里，奇瑞更加深刻地理解到，一个好的体系是如何炼成的。

围绕“做对产品、做好产品、做精产品”的目标，奇瑞全面变革体系和流程，包括对研发体系、采购体系、生产体系、质量体系、财务体系和人力资源体系等，其中核心是研发体系的变革。

在产品打造过程中，用心满足消费者需求至关重要。 “为什么饭店的饭不如家里的饭好吃？家里的饭是用心，好的东西，实际上一个是文化的支持，就是对待客户像对待家里人一样，像妈妈给你做饭吃一样。”他对于品牌的理解很朴实。

有了规范的流程做依托，再融入企业对市场的洞察力，奇瑞渐渐尝到了体系的甜头，尹同跃说，这是现在的质量跟过去是不可同日而语的原因。

通过矩阵式研发体系、以品牌为核心的开发以及采购系统的调整，尹同跃让奇瑞向上走的目标已经有了初步进展。目前单车价格已经从5万元上升到7.6万元。尹同跃认为，按照这个节奏，奇瑞在2014年在传统车领域将实现10亿-15亿元的盈利。

向自己动刀

销量数据上的提升是奇瑞近4年战略转型的阶段性成果。

一年前在战略转型后首款新车艾瑞泽7上市现场，尹同跃以一句“我们学会造车了”为开场白，正式宣告新奇瑞出征。当日，酝酿近3年的奇瑞转型终于确定方向：结束多品牌运作，回归一个品牌，走正向开发的精品路线。

但这个结果却不是简简单单地实现的。”体系的搭建就需要有文化的转变、理念的转变和组织结构的转变。”这是一场马不停蹄的壮士断腕的改革，改革层面涉及了研发、生产、采购等多个环节。

“2010年，我就下决心在做这个事情。”向自己动刀子的过程必然是个无比纠结与矛盾的过程。“整个的公司跟着动，动得很痛苦。”时隔4年后，尹同跃仍然感慨良深。

从彼时开始的转型，曾使奇瑞产品青黄不接，销售大幅下降，作为企业掌门人的尹同跃不得不承受自股东、政府、员工的压力，这种压力令他常常失眠。

最大的问题源自对体系、流程、组织架构重新梳理。奇瑞提升产品走自主研发路线时，很多创业之初立下汗马功劳的高管的经验和管理水平无法达到现代化的研发、生产、国际合作的要求。尹同跃不得不开始招兵买马。“我们过去的团队是游击队，现在一下让他去研究海陆空联合作战他们就不会了。甚至一些人根本没办法玩转电脑，现在独立打仗了，怎么办？”尹同跃对《汽车人》感叹。在人事更迭的过程中，“有哭的，有闹的，吵架了，怎么弄？”这是信奉情感管理的尹同跃憷头的事情。但自称自己最憎恶的特点是“不够狠，意志不够坚定，有时候会和稀泥”但他还是忍痛向奇瑞的组织机构“动刀子”。

他引入大量“海归”，也借助咨询公司的外力，希望这些人能把公司带到更高的高度。奇瑞甚至为此组建了以奇瑞汽车副总经理兼汽车工程研究总院院长陈安宁为首的研发团队。为了使这些人能力发挥最大化，尹同跃特地为“海归”们搞出来一个 “特区”，让他们成为多数，然后派入老奇瑞人置入其中，使之逐渐被新团队同化，以此达到不同文化间的融合。

另一个是忍痛砍去花费数十亿打造的产品，改变以量为主的粗放式扩张战略，实施“追求品质、品牌和效益”的战略转型。“它们就像孩子一样，快生了把它杀掉，然后重点聚焦几个产品精心打造。”

依靠对品质的强调、研发体系化、整体品牌打造以及采购体系一体化，尹同跃希望不断提高品牌溢价，从而摆脱多年以来的亏损局面。

而事实证明，断臂求生的做法是明智的。当前热销的瑞虎5、瑞虎3正是当时花费精力重点打造的产品，现在成为拉动奇瑞销量的拳头产品。

在成功构建研发体系后，从去年年底开始，改革开始向下延伸，进入营销等终端环节。由于奇瑞已经有几年没有推出全新车型，经销商的经营只是按照惯性在维持，亏损日益严重。有着上海通用工作经验的黄华琼开启了奇瑞营销渠道的变革。

目标就是结束奇瑞此前的产品分网销售，建立起成熟的大区制销售模式。一年时间后，一半数目的经销商被砍掉。这是奇瑞营销公司总经理黄华琼改革奇瑞销售体系取得的阶段性成果，这种大幅度的对销售网络动刀，在中国汽车业内尚无先例。销量的回升和渠道的精简使得经销商实力大增，最终的目的是提升经销商盈利比例。2014年，这个目标是70%。“我们自己转变了，现在要拉动经销商转变。”尹同跃说。

做世界品牌

拥有国际标准的开发思路和流程、同步互动的系统工程机制以及世界一流水平的国际化团队后，奇瑞将打造世界级汽车品牌作为终极梦想。

按照奇瑞未来3阶段的战略目标：2013年至2016年，稳固在入门级汽车市场的领先地位，成为中国最好的品牌汽车企业；2016年至2020年达到主流跨国汽车企业的体系能力，产品主要技术性能达到国际标准水平；2020年后成为具有国际竞争力的世界级汽车企业，产品主要技术性能达到国际一流水平。

作为一个理想主义者，尹同跃心中的“乌托邦”梦想从未暗淡。在他看来，中国不缺车，中国缺好车；中国不缺企业，中国缺品牌企业。而现代工业，对于国家的意义实在是很重要的。

“中国要是没有汽车工业，中国还能成为一个现代化国家吗？中国还能让人家尊重吗，中国如果是GDP很高，靠牺牲环境，靠农民工进城干活的话，中国国家再大，人家也瞧不起你。汽车是国家工业化和现代化中间的一个最支柱性的产业，它的产业链太长，容量太大，必须要有自己的品牌。”尹同跃说。

而对于一个企业而言，只有品牌才能把企业精神赋予进去，给产品带来溢价，有了品牌带来的利润，就可以不断开发新技术，企业的创新活动才能持续，没有钱什么都干不成。未来中国所有企业的出路都应该做品牌。

选择品牌就是选择不同的生活方式。“我的生活方式和我儿子的生活方式是不一样的。我到小巷子里面，找理发的老头花3块钱剃个头，他必须200块钱找个漂亮小姑娘理发。”尹同跃向《汽车人》举例道。而后一种生活方式则代表了未来消费的潮流。

品牌却恰巧是自主品牌的软肋。中国汽车工业协会8月的数据显示，自主品牌乘用车、轿车市场占有率同比连续第十一个月下滑，自主品牌汽车近20家车企百余款车型，上半年销量总和抵不上一个大众。“自主品牌如何破局？这是自主品牌一直在探讨的问题，但是如何扭转这样的局面，路径似乎一直都很艰难。这已经不仅是一个产业的问题，而是关乎国家品牌的声威。如果我们没有品牌，永远只是给人家打工，就得不到人家尊重，中国就不可能成为现代国家。”

在奇瑞多年的经营中，尹同跃发现，维持了几年的研发高投入后，给奇瑞带来的是一大堆专利，而不是竞争力。要想让公司赚钱，只有追求品牌。而品牌的基础是做对产品，做好产品，要有好的品质、品位和品格。

在品质打造上，尹同跃更加推崇德国式造车模式。“奇瑞的车看得见的地方用真材实料，看不见的地方也一样，人家说傻，但我觉得这是一种态度。”

在他看来，这种实在造车的理念在观致产品上体现得更为淋漓尽致。“观致是一款好车，但作为一个新生品牌，未被人们充分认知，渠道也在构建之中，销量少也不能大规模投放广告。”

如此，建立起一套以客户体验为导向的营销体系，提高客户对产品的好感度和黏性度，对于观致和奇瑞品牌都至关重要。

无论是观致还是奇瑞，做自主都没有经验可循，尹同跃说，一个产品要经得起战场的厮杀才能立足，企业也如是，最后剩下的才是精英中的精英。“我们也需要去战场上去打，我希望奇瑞是剩下的那一个。”