才延伸:服务门店做好标准体系+线下服务

AC汽车后市场5月27日报道 标准规范服务，能够给服务门店带来巨大的价值；我们在打造规范服务体系时，要经历四个阶段和三大要点。

才总为后市场同仁作“单店运营升华：终端门店如何导入标准化服务流程”主题分享，以下是实录：

各位嘉宾大家下午好，今天跟大家分享的主题是一个非常简单的主题，我们作为终端店，应该如何去保护标准和规范的一个服务体系，那么这里面我们强调，汽车和汽车服务业，已经不是新东西了，那我们看到从今天一开始，各种各样的新模式，我们仔细想一想，汽车诞生到今天一百多年了，汽车的维修也同样一百多年了，我们在美国的很多老电影里面看，连技师都没有，那些司机会自己修，修车一百多年来并没有太多的变化。我们十几年前大家非常神秘的解码器，其实也不过是普通的工具而已，尤其是在中国，我们把这种工具人为的扭曲化了，我们故意设置很多障碍，这个是很卑鄙，很可耻的。我们作为汽车服务业的终端门店来讲，在经营管理上没有什么，我有大概的分类，我们中国的汽车服务门店大概是30万到40万，其中有一个门槛，我认为月产值在50万以下的，你只是一个修理店，就像我们刚才单总讲的，很多都是夫妻店，年轻小伙叫上兄弟伙开的店，这样的店不大。真正的修理店月产值在50万以上，在这里我们强调，大家可以测算一下，每台车的产值算一千块钱，每天不到20台的一个台次，一台车一年要保养三到四次，翻译过来更直白一点的，我想告诉各位，不管是O2O也好，或者是BAT也好，或者是各种各样的创新，最后你做得还是你自己的生意，跟你刚开始开第一家修理厂的时候，只认为四五十个车主一样，你只把你一千多个客户维系好，你的日子过得好好的。

我们今天分享的就是如何把你1500个客户找出来，把他维系好，让他每次都非常高兴，非常满意的离开，这是今天的主题。在讲之前和大家认识一下，我这个人比较强壮，我姓才，是重庆麦卓咨询公司的总经理，跟很多公司都有合作经历了，有太多的售后的经验，这里就不说了，简要一点。我最核心的一个观点，实际上用不了30分钟，一分钟就搞定，我们要向汽车4S店学习，要做好标准体系，要做好线下服务，要留住我们最核心的忠诚客户。我们各种各样的模式，各种各样的服务，你作为一家门店来讲，你的创新能力在我眼里其实可以忽略，我最早接触丰田的运营手册，我就开始学习他的七步法，这个和现在的服务流程没有区别，已经13年了，我们看终端门店呢，你连张纸都拿不出来，我跟老板交流，我们做辅导需要一个助理，你这边谁上过大学的，让他做我的助手，没有，大专的呢？没有，中专的呢？有一个，已经40多岁了，这就是我们现状，不去学习从来不知道自己去创新，创立标准。

举个例子，我们同样是机油，同样是做保养，我到很多修理厂去做的时候，技师就跟我说一句，我住在重庆，比较熟悉的店，才老师来了，给我做保养，做登记，做什么样的保养，你是回家还是等一会儿，过了四五十分钟，才老师好了，我做保养就简单的换个机油吗？其他的东西换不换呢？你可以问一下吗，我还好是懂汽车的，其他不懂的汽车的呢？这里面没有什么窍门，也没有什么技巧，大家需要踏踏实实的去做，我去年在我们四川德阳绵竹，到一家企业去参观的时候，绵竹一家企业给我留下特别深的印象，他的流程不是学丰田的也不是学大众的，是他自己写的，他文字都不标准，按我的标准，我们给厂家写一个手册是需要15万到20万，我一看这个人连初中生的水平都没有，但是我很尊重他，他知道客户进来需要做什么，我可以告诉大家，标准化就是这么来的，你学是没用的，要自己去琢磨，我最近在看一本书，陆军海军在训练时，一开始他们没有接触过飞机，没有接触过坦克，没有接触过机关枪，第一次拿到找不到教材，三天编出教案，三个月训练，三年内达成标准化的东西。后面就比较简单了，你理解了这句话，就知道怎么去做了。

今天给大家分享的是三件事：

一、标准规范服务，能够给大家带来巨大的价值；

二、我们在打造规范服务体系时，要经历四个阶段和三大要点；

三、终端门店是指修理厂，是月产值在50万的维修企业。

我们先看第一个，规范服务能给大家带来的价值，这里面我用了一个非常简单的案例，这个案例比较适合今天的投影仪，字特别大。李小姐进厂5万公里的保养，前台张明很热线接待，很快，张明开了工单，李小姐，请你到休息室里休息一下，在常规保养一小时就能交车。我在4S店时候，5万公里的时候，需要检查很多东西，这些检查在哪儿呢？我们没做也没说，那我们在开工单的时候，也没有给自己留有余地，只是告诉客户开工单等一下，作为李小姐来说，很郁闷，我有钱到你店里也花不出去，你不能光嘴上热情，光行动上热情，这个不够引导。

第二个案例，大家肯定见过的，李主任的车抛锚了，车子没有大问题，李主任非常生气，我每次都是按时保养，为什么不帮我提前把电瓶换掉呢？上次我到吴锡去出差，一进厂里全是轮胎，然后跟孙厂长聊，他说你来的不是时候，前天我们处长开着A6出差挂了，现在我就把所有的轮胎都换掉了，不然我这个厂长也干不下去了，这个处长在这里保养没有换轮胎，这就是我说的，你帮他省的钱，和生命和车的本质来讲差远了，技术从业者，也是车主，大家一定能体会到，你的车教给一个人不规范的情况下，坐是坐不住的，这个车如果不帮我检查好了，明天可能要了我的命。为什么讲这么多，就是想提醒各位，我们不做规范，我们未来是没有希望的，产品根本解决不了服务的问题，我们需要实打实的做服务，这就是我前面的导入。

什么叫做标准和规范？实际在这里说的标准有三个标准：

第一个，标准是你和客户的沟通和交流，就是客户要接受你的服务标准；如果客户对你不理解，可能带来的是误解，我们知道误解的客户会用脚投票，用脚选择，他到另一家店里去了，所以第一个最重要的就是要培育客户，客户来了我们要讲这个零部件是有寿命的，在奥迪里面做一个检查60多项，是不收钱的，但是要签字的，在我们那里你查了吗？签字了吗？可能都没有；

第二个，标准是在员工的沟通中需要培训的；用我的话来说，我们作为终端门店来讲，服务顾问可以顶半个家，一个好的服务顾问可以让你的产值翻番，他是非常重要的，他作为一个前端，是唯一能够产生营销的一个途径，就是他跟客户有沟通的机会。那我们的服务顾问专业吗？上次我到一家门店，那个门店比较新，我去看的时候，一辆奇瑞的车进去了，他在后面就写了一个吉利，这样的服务是没有营销能力的，他连车的品牌都不认识，是没办法和客户沟通的，这里面我们人强调，你的员工需要专业的跟客户沟通，不是随便打哈哈就完了；

第三个，标准是我们的操作；我们几个技师多长时间做什么项目，应该按什么步骤，这个标准我建议不要学别人的，你自己写是很容易写出来的，没有任何难度，我们学小学语文的时候，三年级就写作文，到6年级的时候，就能写800字的论文了，我们的员工是有这个能力的，这个是可以做的。

接下来我说说标准服务带给我们的东西，就是名利双收。名就是客户觉得你做得好，这个好是相对而言的，比别人做得好，这个标准都是源于竞争和实际。第二个就是利，通过标准的操作，把没换的电瓶换掉，没有检查的皮带检查了，没有更换的活塞更换掉了，你的生意就会提升，非常简单，就是一个名利双收的好事。

既然是这么好一件事，我们该怎么去做？这里面我只说两点就可以了，第一点，任何流程的改变都需要经历这四个阶段，什么叫流程的改变呢？你比如说大家拿手机拍照，都在拿微信加朋友，那我们在微信加朋友的时候就有很多种，其中有扫码，有手机号，有各种各样的方式，实际你学会了一种之后，你是不愿意去改的。服务顾问要推项目，你光说一遍没用，看视频也没用，应该让他去写，然后再让他去练，一共有四个阶段：

一就是启蒙阶段，今天可以定义为很多门店的启蒙阶段，听老师讲了回去做，你听了就等于你懂了，回去要想做，困难的，我们要详细的去想一想，我的员工合不合适，我用的方法合不合适，这个就属于筹备阶段。

第二个叫改变阶段，当你经过这个过程之后，九易的徐总分享了，我们合作时导入这个流程花了一个月时间，这样才能改变一个团队，换到你的门店里面不一定能改变了。

第三个阶段是固定，像绵竹那个老板，直接贴在墙上去，没有难度了，大家要把这几个阶段体会到。

有了这几个阶段之后，筹备和启蒙做了前面两步是没用的，我在上面讲的时候，我觉得很累，来学习不容易啊，不说车马费了，是要花很多精力的，你要回去之后不做，白来了，这个就是我说的空谈，你没有做的话没有带来后面更多的改变，就是空谈。真正发生效果是在你筹备好了去做改变的时候，哪怕改变一点点，也能成就一个伟大的企业。

接下来结合一点辅导的经验要想做这种改善和这种固化，就需要三大要点：

一、我认为最好的老师是你的员工，最好的内训是你主管。你的主管和员工一定要参与进来，你自己想破脑袋，在家里写出来厚厚的一本没有用，真正的是你的员工要充分的调动起来，充分的参与进来，让他们从下往上自发的改变才是重要的东西；

二、设定短期目标。我回去要做4S店的服务，肯定会做死，我要做一个什么样的短期目标，短期目标做好了，后面的才会实现；

三、要及时的总结和推广；我配件门口放了一个板，这个就属于流程的改变，你能不能坚持，坚持一个月，坚持三个月，坚持一年，坚持下来就是有价值的。

最后给大家看一点点案例，我们在终端是怎么做的，所有的改变最容易的改变就是现场投资的改变，比如说你厂里面的广告牌，你厂里面的物品，你可能花5000块钱搞定了，这个你投资就OK了，我们去辅导：

第一，改善环境；让我们员工自己去改变，这个改变之后效果非常明显，回去之后，应该让你的员工动起来；

第二，物料；要用一些工具，我举个例子，我们有一些周围箱，我们在车间里面讲6S，在员工做到落地，零件水这些不能落地，不落地放哪儿，你要给我提供一个物料，没有物料，我怎么去实施，物料一定要有，这些成本都不大。再接下来就是展示，像展示柜，那个是原来有的，我只不过把环境和卫生做好了，我们改变要依靠原来的基础，一点一点的来，再有就是我们的训练，我们灯光检查操，我们辅助了30多家，他们每天去做，表面上很专业，但真正让两个人坐在车上沟通，没有训练是做不到的，我们连门店都要参与，就是形成向上的一种文化，让大家都参与学习和改变；

第三，通过竞赛和训练到实施；这个非常简单，我们的裁判员都是车间的选择，自己的人都可以搞，不需要老师了，这个就是我们说的一切都是依靠我们既有成果。还有就是我们流程的培训，我们老师会协助，我们应该做哪些单据，我们报料的时候用哪些单据和细节，这些我们都在做。

其他我就不多说了，像规范的演练，我们要求全员都能够参与进来。最后简单说说，其实做这个行业是不需要创新的，我们需要学习和借鉴，比方说你到隔壁的企业里面看了有好的地方和做法，要想把它变成你自己的，这是一种执行能力。我到企业里面去学习，我看到有的企业前台员工做得非常好，每一个客户来了都会站立服务，都会微笑服务，这种站立和微笑根本不叫服务，就是沟通和交流。真正的服务是我如何去修车，我如何去推荐，如何鼓励客户更多的消费，这种是需要训练的，你光靠强调是没有用的，你要告诉他一二三应该怎么做，这就是我们说的在标准化导入的时候，要特别需要这种老板带头示范。