门店做得差不是员工不行 是老板不行!

AC汽车后市场8月29日报道 8月27日，“2015全国汽车后市场服务门店提升盈利能力论坛暨门店盈利能力提升之道”来到西安。康众汽配连锁CEO商宝国、九易汽车服务连锁总经理袁明、品尚车居汽车服务连锁董事长刘永忠、会养车创始人＆CEO高凌、豫涛汽车服务连锁CEO赵玉涛、 陕西哈贝卡汽车服务董事长张亚峰、路俊达零售咨询CEO于昊等行业意见领袖齐聚西安，与现场近500家汽车服务门店对话，共同探讨新形势下，汽车服务门店的生存发展之道！

陕西哈贝卡汽车服务董事长张亚峰在论坛现场做“向军队学管理，终端门店如何推行标准化？”主题分享，以下是精华选摘：

这几年大家都感觉到好像生意很难做了，其实我个人认为，任何一个市场都有成功的案例和典范，可能在90年代的时候，早早下海的人，他们成功了，后来进入这一行。我在想在现在情况下是不是就没有机会了？不是这样的，因为机会随时在你身边，奇迹随时在你身边发生！

行业是一个非常好的行业，为什么说非常好？很多人在不断进这个行业，说明行业非常好，问题在老板身上。

我们能不能踏实的做一些事情，不要总是找风口，风口上的机会太多了，我认为踏踏实实做一件事情这是硬道理，市场这个东西未必是大家想的这样。最终剩下来的是有思想的、不想站在风口上、不想忽悠的一些老板。

关于管理，其实我觉得自己做得并不好，我只做了一件事情就是把细节做好。

因为我在部队待了24年，17岁就当兵了，当过排长、战士，上过军校。军队里有一些东西对企业是有帮助的。

第一，执行力：很多老板问强制的东西有没有用？我认为是有用的，问题是你强制的内容是他愿意接受、对他好的东西，这样强制才是有道理的。

第二，员工关怀；很多老板进我对员工挺好的，上一次汽车服务市场我就讲如果你对他好是真心对他好，还是带着你的想法对特好，如果这个问题解决不了可能比较麻烦。当然企业不是部队，部队喊为祖国为人民，企业是利益高于一切，但是我们可以给员工讲，这个员工你走行做事情，必须符合道德水准，这也是精神层面的一种激励管理员工的非常好的手段。

第三，标准化；发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序的社会效益，这是一个通用的标准，那么对标准来讲，标准非常多。举个例子，我们保养车的时候有一个标准，大家放机油的时候，有一些修理工上来怎么办？就把油底壳挂掉了，标准的修理工是从上面打开盖子，流程和秩序是很重要的，标准有财务标准，有走路的标准，我们标准是这样的，因为我们上班时间是不可能停下来的。

这个标准的定义就是每个行业有标准，问题是首先要制定标准。这个标准里边有业务、后勤、财务、人事、后勤等。

大家可以到我们库房，我们三千平方米的库房，今天别人来了，他找我们业务老总的郭总说堆什么货就放吧，又不收钱。我怎么想的？你供货商铺的东西我不要钱，我们也不能要，他要占我们地方，盘库占我们很多地方，积压我都不知道。希望在这个问题上，今天黄总来了，我跟黄总说一个事情，怎么办？我这个月比如说嘉实多集货我有10箱子，我会在这个基础上增加20%，就是每个月你把机子给我送过去，慢慢的库存慢慢就完了，你这个财务盘库非常容易，作为厂家也非常容易，每个月送一次货。

在我们打仗的时候，如果我们现在去攻秦岭，按战役判断，这个战役下来，就是说需要5颗手榴弹，20发子弹，部队的装备会告诉你一个基数，这个技术是5颗手榴弹，然后你就打，基本上就够用了，可能有备用的，有的战士多带了，带的10颗，影响了部队的行军，部队在这方面都是有标准的，我希望各位把标准搞好，首先我们是要制定标准，刚才说的库存基数都是标准，高了就不要了。说到标准，有的标准，大家说我这也有标准，我就讲这个地方什么什么，落实不下去。

我们也遇到这种情况，2006年第一家店的时候。我也很困惑，工人就是不听指挥，老板让他走，他非要跑，让他跑，他非要走。这是这样一个情况。

执行标准靠的是人，所以人是最重要的一个环节。

人分了三类，一个总部的，还各店的管理人员，还有员工，我个人按照这三个层次。每一个管理者他手底下的员工，第一个工作位置，第二工作流程，第三工作任务，把它分出来讲。比如说轮胎工，轮胎工的工作位置就是应该在轮胎区，这个位置的确定，第二个他的任务，整个轮胎的修胎，补胎，他的流程，销售有标准流程，卖轮胎有标准流程，我简单讲任何一个人都可以通过这三个方面把它固化下来。

店长管什么？

店长天天盯住这个位置、流程、任务，有的员工错在流程上，如果他没去干轮胎的事情，他去打磨钣金去了，他的任务就错了。他如果跑到营业厅，美容组去了，位置就错了。如果一个老板，一个店长，我不希望多抓系统的管理，你就天天盯着这三件事情，告诉他的位置，告诉他的流程，告诉他的任务。

管理最通俗的两个，一个是制度化管理，系统管理；还有即兴管理，就是现场管理，我们今天老板来听课是系统管理，回家干的最多的就是现场管理。

然后，标准化制订了，但是执行不下去，所以我认为第一个是要宣讲，这是做任何事情，你要把这个事情固化下来这三个步骤：

第一要宣讲；

第二监督检查；

第三总结讲评；

宣讲完之后出现什么结果？两种结果，表现好的员工怎么办？可能就听了，表现差的员工怎么办？可能就不听。这是一种情况，还有一种情况出现什么？你宣讲的时候起作用了，今天中午听了，三天以后大家又不听了，这个问题怎么解决？一定要监督检查，不停的监督检查。监督检查会出现两个结果，这是对和错的问题；一定要总结讲评，这个过程要长期坚持，直至养成习惯。

有人说当一件事情你说21次的时候，可能这个事情能解决，我认为21次还有点少，天天讲，直至形成习惯，一旦形成习惯，老板就成功了。没有很多大道理，很多老师讲很多的标准，但是没有讲怎么把标准落实下去，大家听完之后非常激动，回去之后不知道怎么做，因为不具体。我想所有的员工都是来自于差不多的地域和区域，并不是有的人是清华大学毕业的，有的人是民工来的，都一样，只是说老板你有没有这个思想和决心，想改变这个情况，因为你要想做英雄，你要做别人不愿意做，而你坚持的东西，你就会成功。

不同店面的管理模式

小微店面：着重考虑一家人的情感关怀；

店面需要管理，老板既是指挥员，也是客户，干部就是指挥员，如果几个人还非要摆一个老板的谱，那就麻烦了。我认为小规模的店，完全可以这样做，人员管理体现一专多能；单独一个店的时候非常麻烦，你可以把这个人变成一专多能，他什么都可以干。你这个工资是这样调整，底薪+绩效+工龄工资，这个绩效里边分两部分，对有些人就是记件，有些岗位怎么办？就是绩效要少，底薪要高，有些是绩效要大，底薪要少，像洗车工完全可以做绩效，底薪低一下，绩效大一点。

你要结合自己的实际情况做这样的一个方法，如果你真的要把这一块一专多能的人培养，你技术问题解决了，总的工资水平降下来了，总的成果降下来了，但是工作不会受到影响下面几个问题我就不再讲了，员工的情感植入与培养，小店老板一定要带员工吃个麻辣烫，过年过节等等，因为它不是靠制度，就是靠情感。

中型店面：组织编制要健全；

包括标准化的管理模式、员工绩效及晋升体系，学校式的培训培养机制，这时对员工的培训要大于依靠私人感情的投入，员工的培训非常重要。

为什么？现在很多员工绩效提升，农村的孩子打工，可以变成管理者，如果他的资金积累到一定的程度，如果他的能力可以单干，可以报我们的牌子，我们代理产品还是按进价，这是我许诺的事情，有这种激励机制，有些员工一直想往这方面努力。就像部队一样，你想入党，你肯定要比别人优秀很多。晚上加班，甚至做很多与自己利益相违背的事情，这个就是晋升的条件，到这个时候你晋升。

大型店面：靠企业文化

文化实际就是老板的风格！每一个企业有什么样的老板就会带出一支什么样的团队。好与坏其实与员工没多大关系，与我们在座的老板有很大的关系，这个公司做得不好不是中层不行、员工不行，是老板不行。