廖初航:汽车维修网络的快速拓展之道

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网易汽车9月12日报道 度过野蛮生长期的中国汽车工业，在中国经济新常态的浪潮裹挟下，也开始了它的2.0征程。对于大而不强的中国汽车工业来说，这注定也是个重构、重组、重塑的过程，在这个关键的风口，政府机构及车企共同探讨及谋划汽车强国战略逐渐成为业界共识。

在此背景下，中国汽车产业发展（泰达）国际论坛于2015年9月11日-13日在天津梅江会展中心召开，本届论坛围绕“经济新常态下的汽车产业发展”主题，集聚相关部委负责人及各大主流车企高层就2020车企发展目标与战略、新能源汽车发展蓝图与路径、智能汽车与产业重塑、互联网思维创新汽车业等政策热点进行解读及探讨。

米其林中国轿车及轻卡轮胎替换市场驰加业务总经理廖初航

以下是米其林中国轿车及轻卡轮胎替换市场驰加业务总经理廖初航在此次论坛上的专题研讨发言实录：

各位领导，各位嘉宾，大家下午好！很感谢大家能够坚持到现在。我们说的是后市场的连锁，连锁在网络的开拓，就是说在现在以修配为主的后市场当中应该起到什么样一个地位跟作用。其实咱们后市场这边比起汽车的前市场是一个欠发育的市场，应该说拖了整个汽车产业的后腿，所以特别最近两年有很多跨界互联网的人士来说，都过来想你们一个产业做的太烂了、太多痛点了，我们来颠覆你们。

其实我有点纳闷的，如果说我是一个产业已经是成长、发育、成熟再走向衰落了，我们是希望有一个外界的颠覆，但是我现在还没有开始发育呢就开始颠覆了，这不是颠覆，是把这个扼杀在摇篮当中。所以我们在汽车后市场来说，后面我们看到在线下的这个网络来说，应该会是怎么走呢？ 在前面几位领导都已经讲过这个市场的容量，分品类的前景，大家不用看数字了，就看现在每到下午5点钟，你打开手机上百度地图，把交通的状态按纽一打开，基本上北京就是一个红灯区，所以大家可以看到，后市场在后面来说，做我们存量的一个汽车的业务来说，绝对会是有非常大的前景。

其实我们在之前没有很成功，这是什么原因呢？原因应该是众多的，就不一一的赘述了。但是在后面我们其实已经到了一个转变的关口，这个转变的关口来自几个东西： 第一，像孟处长已经花了比较大的篇幅，在我们看了左边产业政策方面给我们打开了非常大的窗口。所以产业能够开放给更公平、更市场化的一个竞争，以及在政策的层面上给我们铺了一个基石。 

现在我们说是移动互联网，互联网、云计算跟我们所说的大数据，这个恰恰要解决我们在后市场当中碰到的一个非常大的痛点，刚刚所说的汽车技术的公开，我们所说的我们汽车修理者他的健康档案这些电子化的文档，以及我们海量的数据，配件车型的数据，都需要经过互联网来解决。还有，更重要的是我们的车主都已经在互联网上了。所以来说，我们是通过互联网来升级我们是欠发达的这样一个产业。 最后一个在最右边，我们说将来是一个品牌连锁的世界，我们刚才看到数字来说，我们有46万家的汽车修配的企业，我们是有1.5亿台的汽车拥有量，美国的市场有多少的汽车保有量呢，2.53个亿在去年，基本上比我们多大差不差80%，但美国有多少家汽车修配企业呢？除了4S店之外他们有17万家，17万比上46万，这个是中国跟美国市场的一个差距，这个差距代表什么呢？代表了一个产业的极度的碎片化，代表着我们的效率是比发达的市场来说有很大的缺失，这代表是我们所谓的连锁化、集约化，是将来我们这个市场发展的一个趋势。 

到这里说说我们所在的企业，我们来自于米其林驰加，米其林是做轮胎的企业，驰加是他的汽车服务的品牌。所以我们其实面对的一个服务来说，不单只是轮胎，是以轮胎、机油、快修、保养一系列的基本服务，米其林为什么要做这些东西？本身不是他的核心主营业务，说起来如果套用现在很时髦的话来说，互联网思维，就是用户思维，对于我们原来的车主客户来说，他在轮胎更换的频率是两三年才会做一次更换，在这两三年当中有大量其他的汽车保养的需求，这个是缺乏很好的提供者的，我们用驰加的零售品牌切入了这个市场，我们希望给到加盟商能够提供我们是从轮胎、保养、快修一系列的支持，使得他们能够抓住这部分车主的保养需求。所以简单来说，我们现在全国已经是到了1250家加盟的门店。 还有一个数字，这个是轮胎的数字，其实在国内每装出去25条轮胎就有一条是在驰加网络出现的，包括米其林品牌跟驰加我们友商的品牌，我们知道如果是在连锁的一个开拓是未来的一个趋势来说，门店的复制是不是简单的是复制跟粘贴，我们看到其实大部分我们的业态来说，在中国是一个单店，在汽车服务的领域里面，有部分门店就开设分点、开设三四家，做到多店经营，后面有的尝试跨地域，比方跨市甚至跨省的发展，成为一个网络化的经营。这个对于经营者来说会带来什么样的挑战呢？我们说其实你的店数越多，在一条曲线复杂度必然是提升。

我们看到很多所谓的多门店的运营者来说，很多是两家的门店，为什么两家？因为老公看一家、老婆看一家，儿子还没长大，所以第三家开不了，所以基本上是这样。意味着什么呢？意味着如果是涉及到多店的话，你要涉及到财务管控的复杂度，你的这个配件、你的这个产品是送到一个店、跟送到多店，这个复杂程度完全不一样的，有可能来说就变成了每个单店都要进行一个采购、一个配件产品够的机制，还有你对于人才方面的一个挑战，刚才所说的，除非你有更多的家人或者是很紧密的朋友，不然你开多店的时候会遇到很大的问题。 而同时来说的话，所有店数的增加，你的控制力是下降的，你对特别是跨区域的门店，一定是让店长帮你管，店长是不是把你所有的管控的要点都能够执行到位，是不一定的。我们发现在中国的市场基于行业配件供应混乱的状况，基于我们整个汽车、技术、数据方面的不透明，基于我们本身人才供给是有问题，所以来说限制了这个我们多店的开拓。

要做到这点只能够做两个事，在图上就很容易看出来要做什么事了。第一个来说，降低复杂度，多店开发，你要通过一个系统性的东西，或者是流程性的东西、标准化的东西，把多店开拓的复杂度要降低。第二个来说，你的管控力度要提升，比方说现在我们有多少我们的维修企业在自己的门店内是能够有一个ERP，我们有多少是通过有效的供应链能够把我们的配件是供给我所有的门店，可能待会儿水中也会讲到我们供应链的一些问题。所有来说都可以帮助我们提升控制力，我们是降低复杂度，我们能够开拓更多门店，特别是我们跨地域门店的开拓。没有了我们控制力的上升跟复杂度的下降，跨地域基本上不可能。虽然我们有46万家我们的门店、我们的汽车修配企业，大家可以真的能够数出来，能够跨区域生存的屈指可数。 其实我们来说，我们46万个老板基本上都是从单店经营出来的，他们对于维修技术、车辆的机械、客户接待都有一套，不人他们就会被淘汰掉。但是这个来说，更多的我们称为是门店管理的一个数，怎么样管理这个单店。我们如果到了这个网络，我们是跨区域的发展来说，我们更多是要看我们能不能够又适用一个道来布局这个东西，从术到道。 所以来说，如果是要做到特许连锁门店的拓展来说，必须要有几个东西，上面一一列举，致胜的业务模式、一致的质量把控、完善的后台体系、可持续的人才团队跟文化价值的融合，如果是这几点不具备的话，我建议大家还是不要再往更多的门店去开拓。

 简单的说来，致胜的模式，为什么一定是研究出你的一个经营的模式才做复制呢？一个正数乘以门店数是一个负数，如果是一个负数乘数越大负数越大，所以以我们的例子来说，我们定义是究竟我们在驰加里头我们的业务应该是放什么样的业务模式，能够满足到我们的加盟商，他们一个盈利的需求。 第二个来说，一致的质量把控。这个来说非常显而易见，我们是不是能够把你的这个门店上面的尽量多的操作、尽量多的运营能够标准化，我知道是对于我们汽车服务产业来说这是一个非常难的事情，因为你修的是一个万国车，怎么样把本身每辆车2万多个零配件，把这个东西要标准化，但是我们是要用现在的一个系统、用现在的我们对于质量管控的机制把所有的运营跟操作最大限度的进行标准化。 第三个，我们说是后台体系，门店数量多了，一定是共用后台体系，包括车主端的后台体系，在我们加盟商运营端的运营支持的体系，还有是在我们的集材跟供应链的体系。最终驱动这些体系的是这个数据化跟信息化。 我们说了很多，线上是引流或者是导流，但是最终我们发现了，以我们自己门店的经验来说，有一些导流过来的车流，很难留下来的，因为他们追求的不是一个体验，而是一个价格上的东西。另外，如果是在店内的体验，能够充分给到客户，他来三次良好的体验，就意味着他不搬走、他不卖车，基本上这个客户就是你的了。 运营方面支持的体系，各种系统，定价、供应商管理、现金管理这些流程，集材的供应，这个来说应该是整个行业的一个痛点，我们说在配件方面来说其实水总那边多、快、好、准、省，连锁拓展来说是必须和后边的供应链紧密相关的，当我们在国内市场上我们看到了能够是成功的B2B供应链的提供者，离我们全国布局这些领先的连锁网络这个日子也不会远了。

 人员其实这个显而易见，其实我们也非常了解，汽车修配的行业过来干活的一般都是苦孩子，都是农村的或者是外地的这种苦孩子，在社会层次当中基本上我们看到是比较低的，他们修你们20几万、30几万的车，关乎你们的安全，怎么提升他们的技能、提升他们的凝聚力，能够给到这些孩子一些发展的空间，是在我们发展的这个蓝图当中是一个至关重要的地位，能不能给我们制造不停新鲜血液的这么一支部队。 最后一点，放到金字塔的塔尖，其实企业的竞争最终在于文化，为什么来说？如果苏宁做云商肯定做不到京东，因为他没有互联网的文化，所以来说，我们其实也是一样，我们这个企业注重什么东西，把我们自己门店应该做的、必须做的、能做的事情做到极致，等别人来对接你，其实这个是我们的一个文化，我们把这个文化，所谓零售的这个文化，当你做到极致的时候，其实你的一个竞争力会是无形的增加很多。 所以来说，大道至简也是一样，术，现在的数据化、互联网、O2O有非常多的术，在道方面，我们要明白究竟是阻碍我们自己行业后市场发展的有哪些障碍，如何在一个战略的层面去跨过这些障碍。 上面这些就是我个人的一些小小的分享，谢谢大家！