寒潮过后的春草 访车后市场O2O企业易快修

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网易汽车6月12日报道 “流俗众，仁者稀。”如果用弟子规中的这句话来形容遭遇极热与极寒的汽车后市场O2O产业并不为过。但大浪淘沙，只有真正的仁者才能在危难时刻显身手，今天笔者要给大家介绍的创新企业就是这样的一家企业，它的名字叫做——易快修。

工程师思维“避过”O2O寒潮

过去的一年，可以说是汽车后市场O2O公司经历的最好的一年，也是最坏的一年。中国已经成为全球汽车保有量第二的国家，伴随而来的是汽车后市场的井喷式增长。据多家权威报告显示，今年汽车后市场交易量将达8000亿元，未来五年将超过万亿。在如此肥沃的土壤中，诸多投资公司纷纷将风口转向汽车后市场领域，车后O2O企业就在这片土壤中，如雨后春笋般快速涌现。

恰是这样的有利条件，催生了诸多浮躁与泡沫，一时间，一些后市场企业纷纷效仿滴滴、快的的补贴模式，烧钱以追求用户数与市场规模，大力度的市场推广让这些O2O企业的名号一时间响彻大江南北。

但易快修却是其中的例外，据一位前博湃养车员工回忆：“在我们建立初期，就听说过易快修这家企业，但是由于它比较低调，我们并没有把它当作第一阵营的竞争对手，没想到最后我们倒了，易快修仍然活着，而且活得挺好！”

为什么如博湃养车这样的巨人都倒下了，而易快修仍然活得很好？这恐怕与易快修CEO王正坤的工程师思维和专注的性格有着很大的关系。王正坤2007年于北京理工大学计算机专业硕士毕业，后担任IBM技术高干。从IBM公司离任后，他看到了中国汽修厂中缺乏标准、缺乏诚信的问题，以及4S模式中高收费、不透明的弊端。为什么我不能自己去做一个解决这些痛点，让消费者都满意的汽修店？于是王正坤盘下了一家汽车修理厂，想自己弄清这个行业到底是否可以被改造。凭借敏锐的行业洞察力和对消费者痛点的精准把握，王正坤的这家修理厂一年的营业额就做到了千万元以上。但王正坤的追求并不满足于此，盘下修理厂，并使之盈利仅仅是他验证市场的第一步，证明了车后市场实体店自身具备充沛的造血能力后，第二步才是发挥他个人的优势与抱负所在：将互联网与车后市场结合，进一步提升运行效率。

要做后市场中的“标准缔造者”

如果总结易快修没有在O2O寒潮中倒下的经验，核心是他们选择了线下门店为基础的商业模式，实践证明这一模式造血能力足以支撑自身运营。易快修成立于2014年6月，并最早在业界提出“以实体店为基础，先做实体店，再做互联网”的理念。据王正坤介绍，易快修所理解的“互联网+”的本质是要“+实体”，即互联网不是颠覆实体经济，而是促进实体经济向更好的方向发展。因此汽车后市场首先要将维修等本质服务做好，在此基础上，充分利用互联网技术的优势，令整个维修环节变得更高效、盈利能力更强，实现线上线下互动、推动实体经济创新转型，完成“互联网+”战略。

从发展态势来看，易快修不但是第一家提出“互联网+实体店”的企业，也是将这一模式贯彻得最好的企业，短短2年，门店就达到近200家，且多数门店都实现了盈利。

正是看到了易快修的稳健，资本市场才毅然决然地选择了易快修。从成立到现在，易快修月增长基本保持在300%左右，历史累计用户人数逾百万次。王正坤说：“对方(投资人)能够看到你成为NO.1所具备的所有因素。”在2015春节后上班的第三天，易快修对外公布了A轮1200万美元的融资结果。

在得到资本市场肯定之后，王正坤的易快修如虎添翼。王正坤希望将这家基于实体店面的公司打造成“标准的互联网公司”，并力图打造一个“出生在互联网环境下的快修连锁品牌”。

如何做到标准的互联网公司？易快修建立了高度统一的流程管理与采购渠道。“修理厂、4S店痛点很多，但是从我们的角度上来说，我们一直认为最痛的点是客户的服务能力，我们的系统、CRM，决定了我们能否给客户提供最佳体验。最短时间、最佳服务，这些在我们看来比其他比如配件等等更首要。”也正是基于这一认识，易快修在初创之时就确立了“创新驱动”定位，集合行业大咖独立开发了VISI系统，并且明确了“直营+直控”模式。

VISI系统是易快修独创的系统，可以在易快修整体、分公司、合作商、直控店的四个维度进行管理。“就如同要建立一个支撑千万人访问的系统一样，大体的骨架要必须好，这包括人员架构、组织架构。如果一开始你的骨架就有问题的，将来你想去承载压力的时候，是承载不了的……”通过构建VISI系统，易快修实现了标准化的运营、标准化的系统，具备了支撑千家店面区域管理架构的能力。

千店计划的准备与挑战

兵马未动，粮草先行。有着合理的标准管理系统架构，背后是易快修的野心。王正坤向网易汽车透露，在今年年内，易快修计划完成全国至少一千家店面的扩展目标，未来三年，这一数字将突破5000家，而目前店面的数量已接近200家。

“围绕这个事情我们做了很多工作，包括以标准化的运营、标准化的系统支撑千家店面的区域管理架构，目前经过市场检验，我们的方向是对的。”王正坤表示，“我们团队从基因上来看，大概分四类：第一类是开发人才，就是依托系统提升效率，这是我们从一开始就关注的；第二类是具有较强的导流和获客能力人才，包括品牌、“互联网+”等品牌运作及导流运作人才；第三类是连锁人才，在我们连锁店面背后，需要系统和整个连锁化的体系，这就是他们的贡献；第四类是资本运作人才，我们这里有资本运作的顶级高手，在帮我们指导整个资本运营的计划。”

易快修的店面扩张主要采用“直营+直控”的模式。寻找到合作伙伴后，易快修参股51%以上，同时输出管理系统及相应的网络与配件供给，这一模式更像是麦当劳与星巴克的连锁加盟。这样的方式不仅可以节省易快修与合作伙伴双方的资金，更可以保证管理的统一与高效。

但即便如此，这家企业在未来仍面临着不小的挑战。首先是人才的储备，千家店铺就意味着要有数千位的人才空挡需要填补，其背后是招聘、培训、考核一系列考验的堆叠。

其次是用户的分配，目前易快修已有超过百万的用户，随着店铺数量的增加，易快修的标准化VISI系统也将发挥出巨大作用。但如何在店铺增加基础上，让用户数量也能够实现如此快速的增长？特别是那些能够持续上门的粘性用户是否也能够几何式增长？

不过，易快修面前的无疑是一条康庄大道。超过1.6亿的汽车保有量，与估值超过万亿的后市场潜力，都让这家以“打造行业首家超过千家直营店面的连锁体系”为阶段目标的互联网企业有着充足的想象与发挥空间。凭借着在O2O寒冬中顽强生存下来的生命力，相信未来这家企业将会有着更加长足的发展。