上汽大通蓝青松：定制化是汽车行业大势所趋|上汽集团

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网易汽车8月14日报道 8月8日，上汽大通首款SUV车型大通D90上市，一场看似平常的发布会，却隐藏着上汽大通的“大杀器”——C2B定制化生产。发布会后我们与上汽集团副总裁蓝青松，及大通高层进行了深入的沟通。

大通D90之所不像其他品牌一样采用指定配置批量生产，而是选择了C2B定制模式，上汽集团有限公司副总裁蓝青松坦言：“是被逼出来的。”但这无疑也将成为大通优势之一，定制化生产是汽车行业的大势所趋。

随着移动互联网的飞速发展，使得大通的一线工程师能够与用户进行直联，直接沟通的结果就是能够分析海量数据，打造出用户最需要的产品。同时，大通作为一个成立六年的年轻品牌，对产品的开发、设计，智能供应链，采购、售后服务等却能够率先全面采用信息化驱动，这也为定制化的全面启动创造了条件。

从消费者层面来看，同质化产品和个性化需求的矛盾日益强烈，消费者也越来越懂车，越来越清楚自己要什么，大通通过多年在房车市场定制化的积累，此时推出C2B服务，也是顺势而为。

大通目前仍处于C2B的1.0阶段

2015年，上汽集团开始启动“X+”项目融资支持上汽大通的C2B业务，其最终目的，是颠覆汽车行业持续百年的批量生产模式。上汽计划花5-10年的时间打造C2B业务模式，目前（3-5年的时间）进行到第一阶段，大通D90的上市标志着C2B模式已经进入实践阶段。

蓝青松介绍：“从2016年北京车展，我们讲用C2B理念做D90，到昨天D90的上市发布会，我们可能是只走到了一半。随着后面产品的推出，客户给出的各种体验、反馈，这只是C2B 1.0的第一个循环，但我相信给我们带来的价值已经远远超过了我们业务的影响力。”

上汽集团商用车技术中心总工程师、副主任郝景贤认为： C2B对于大通来说是一项挑战，其中的关键是如何把智能制造和柔性制造发挥到极致。

自主VS合资已进入战略相持阶段

在谈到大通D90的产品定位时，蓝青松表示：“中国汽车行业和合资企业的竞争，是能够从‘战略防守’到‘战略相持’，然后再到‘战略进攻’，我认为‘战略相持’阶段已经到了。”

目前大通D90支持10616种的智能选配，定价则是合资同级别产品的50-60%，而目前自主和与合资在产品的同质化的前提下，已经逐渐接近反超拐点。在产品性能、品质、耐久、可靠性上，我们有理由相信在家电行业、在手机行业发生的事情，在汽车行业也会发生。

C2B有必要拓展经销商网络吗？

由于常年经营商用车业务，经销商网络对于刚刚涉足民用车领域的大通来说，仍是目前亟待解决的痛点。目前大通全国共拥有280余家经销商，其中包括部分二级经销商。今年已授权D90销售的经销商为93-95家。

蓝青松坦言，一个城市只有一到两家经销商有利也有弊。有利的是，少量经销商，会更加支持C2B业务；而弊的是网点还是不够，还需再进一步扩大。“但是我们售后服务商服务半径会低于80公里。所以说，我们更看中的是服务。“

对于终端优惠方面，大通方面也透露：该有的自然会有，需要一个平衡的过程。

2017年总产能一万台 10月预计交车千台

销量预期方面，大通D90首批订车用户预计在9月开始交付三百台左右，十月份将交付一千台，逐步提升。到今年年底，累计产能预计一万台左右。大通也将继续发挥政府采购优势，约占整体销量的10%-15%，在公检法司及中西部政府使用，此外还有一些矿山、冶炼、石油、石化、邮政等，D90搭载的智能互联系统通过二次开发，可以与企业后台系统相连，以提供更好的服务。

以下为采访实录：

时间：2017年8月9日（13：00-15：15）

地点：锦江汤臣洲际酒店（二层华龙厅）

受访领导：

- 蓝青松上海汽车集团股份有限公司副总裁

- 郝景贤上汽集团商用车技术中心总工程师、副主任

- 王瑞上汽大通汽车有限公司副总经理、SUV事业部总经理

- 吴钢上汽大通汽车有限公司首席信息官

主持人：大家也都见证了我们D90的上市活动，谢谢大家一路舟车劳顿一直到晚上，今天又一直陪伴在我们边上。大家有什么问题，现在可以开始提问。

提问：上汽大通D90上市之前，为什么要选择C2B这种模式？C2B模式相对于传统的模式，它有哪些优势？谢谢！

蓝青松：为什么会选择C2B呢？有两个原因：一是被竞争逼的，二是大通本身的优势。为什么大通会做C2B的模式？我觉得是“天时”、“地利”和“人和”。

“天时”，技术的变化，特别是互联网给企业有直接与用户联通的机会。另外，企业端的大数据应用，尤其是计算机应用能力的提升，能够支持新的数据化。

“地利”，消费者的变化，汽车进入家庭之后，产品的同质化越来越严重。消费者一直在消费升级，年轻用户更愿意体现自我、体现自己的个性。

“人和”，我们的团队是知其然、知其所以然，从产品的开发、设计，智能供应链，采购、售后服务等，我们知道这个体系是怎么运行的，更知道信息化怎么驱动流程的业务运作。上汽大通是一个很年轻的公司，成立仅仅六年，我们可能是中国汽车企业信息化最强的公司，公司的所有业务都是在系统上实现的。

2015年，上汽集团“X+”项目融资，支持上汽大通的C2B业务，实际上这个是颠覆了汽车行业。汽车行业100多年都是做的B2C业务，现在是真正开始做C2B业务。今天上午和自媒体的朋友聊，我说：“我一年前和大家讲，那个时候我还说，你们不要以为我是唐吉坷德，那个时候我自信心还没有这么爆棚。我说那个时候我们是小荷还没有露尖尖角，现在是小荷刚露尖尖角。从2016年北京车展，我们讲用C2B理念做D90，到昨天D90的上市发布会，我们可能是只走到了一半。随着后面产品的推出，客户给出的各种体验、反馈，这只是C2B 1.0的第一个循环，但我相信给我们带来的价值已经远远超过了我们业务的影响力。”

大家昨天应该也看到了，150万粉丝跟我们互动，整个过程中给我们提了上亿的意见。这在原来的业务范围、业务领域、业务模式里，都是不可能实现的事情。而且产品没上市之前，有四千次用户与我们互动的试乘试驾。用户对我们的理解越来越清楚，而且我们做的都是他们需要的产品。这次带来的价值，是双方的价值、企业的价值和用户的价值，也是C2B业务带来的价值——用户可以按照他的想法来定制。

提问：蓝总您曾经谈过有关于C2B业务的边界，时间、技术、成本，其中还有一项是法律法规的边界。D90已经上市了，这个问题是不是已经解决了？

蓝青松：C2B业务的不断探索，是会有边界。我们在每个边界上，都在把它的边界往外延，让C2B业务更有生命力。我昨天讲C2B的大幕才刚刚拉开。法律法规的问题，就是讲到目前D90，我们的这些个性化的定制、配置等问题基本上都能够覆盖。为了进一步的个性化要求，我们会进一步评估，是不是会有新的问题，然后加以解决。从目前的需求来看，没有新的问题。

提问：对于海外用户，他们也能够通过平台个性化定制自己的车吗？

蓝青松：海外用户“个性化定制”也是我们要推的方向， C2B的业务先在中国，然后会一步步推到核心市场，尤其是澳新市场。

提问：蓝总您好，我有两个问题。

1.刚才您也提到“边界”的问题。现在产品做出来了，无论是通过消费者的有效意见，还有像您刚才提过的库存、实践。之前的5个边界，现在的情况是怎么样的？以及您觉得未来，我们可拓展的方向，或者是这种突破的方法，亦或是途径怎么样？

2.从上汽集团整体布局来看，因为我们也看到咱们在荣威那边是把“互联网汽车”这张名片打响。咱们这边又在这个基础上，多了个C2B模式。从整体上汽集团的布局来说，这跟咱们之前提到“四化”的关系会是什么？咱们这一次也有像“我行”这个感觉，好像就是跟客户有联系，原来可能是从经销商那一层，现在可能是厂商直联的关系更强了。未来像“我行”和上汽本身的“车享”的关系，未来是怎么样来处理？

蓝青松：这两个问题都是好问题。第一个问题，我可以写一篇博士论文了。这个“边界”包括“技术的边界、成本的边界、时间的边界”，刚才还讲到“法规的边界”。技术的边界，实际上是存在两个维度，一个是产品开发技术。一个是我们在海量的数据里，怎么和我们相关性更高的这些用户互联。在过去一年半的时间里，我们这两方面的能力都是得到了空前的增强。

技术上我们能够支持10616种的智能选配，我们认为在中国目前没有第二家公司能够做到，我们的确是走在这个行业的前面。希望今年年底，我们能够和300万用户技术直联。我们的智能制造系统、智能供应链，还有大数据的积累平台，智能平台的支持，这些都是企业C2B“B端”的核心竞争力。成本你们昨天已经看到了，我们的定价差不多是合资企业一半的价格，50%-60%。因为自主品牌和合资企业，产品的同质化或者反超的拐点已经很接近了。在产品性能、品质、耐久、可靠性上，我相信在家电行业、在手机行业发生的事情，在汽车行业也是一定会发生的。

这里好像有几位老师五年前就听我讲过，中国汽车行业和合资企业的竞争，是能够从“战略防守”到“战略相持”，然后再到“战略进攻”，我认为“战略相持”阶段已经到了。

第二个问题，C2B进一步的发展可能是全业务链的。除了我们自己的工程师，还有供应商的工程师，不只是中国的、乃至全球的都可以来参与设计，这就是我们下一步的2.0到3.0。昨天我也讲了，我们要开放“自定义模式”，进一步的个性化需求，进一步的突破新的边界。另外，上汽的“新四化”和“定制化”，对于大通来讲是“4+1“化——电动化、网联化、智能化、、共享化，再加上我们“定制化”。上汽大通C2B业务会先行，因为我们的行业特点——最年轻的公司，业务规模还不大，自己颠覆自己的可能性比较大。未来，上汽集团其它企业也会实践。

提问：蓝总您好。咱们C2B对于生产端的要求，是不是要比大规模非定制的要高很多？这个对于效率及效益，是不是有影响？刚才您说了，要在上汽集团的其它品牌内，客观推广这种C2B的生产模式。对于这种月销如果是两万辆以上的产品，这种定制化的生产是否可行？

蓝青松：生产要求的效率，实际上也是讲到了一个成本的问题。关键是智能制造系统，通俗的讲，就是“会者不难，难者不会”，这是一个智能制造系统和柔性生产系统，智能供应链和生产现场的柔性组织。我们是对汽车行业知其然。有机会大家可以去我们工厂看看，届时再和大家好好聊聊这个问题。您提的第二个问题，我们最好还是要用实践来解决。

最新的数据显示，所有的订单都是个性化的订单。也有相当多的用户选择了我们推荐的明星车型。明星车型的抓取，也是从海量数据里面抓取出来的，这些配置的集中度非常高，我们中国人讲“人以群分”，我现在不知道10616个价格梯度里，到年底客户会选择哪些？我也很期待，这就是C2B精彩的地方。我们希望C2B的业务是一个非常真实的，而且跟用户是有温度的关系。

郝景贤： C2B对于我们来讲当然是有挑战，最关键的就是怎么把智能制造和柔性制造发挥到极致。我举两个例子：（1）我们的整个工艺水平。传统往往都是产品设计到工艺，工艺的工装往往都是比较固定的。针对大规模的定制，我们的工艺、工装的柔性化，可以讲目前在行业里是最领先的，这是用来支撑我们C2B大规模定制非常重要的技术手段。（2）在大数据、云平台的支持下，我们的数据系统是全打通的。我们不光是一个物流计划，我们的产品开发、主要的质量控制点，包括我们交付的关键路径，平台都是通的。未来，我相信我们的智能制造、柔性制造也会不断进步，现在很多的新材料、新工艺，包括新的工艺手段，都会为我们将来的C2B 2.0、3.0提供更好的手段。所以说在这些方面我们还是非常有信心，技术手段的不断进步，会为我们的未来带来更宽广的平台。

吴钢：其实我觉得正因为有了C2B，使我们后面的供应链，包括生产组织等各方面，能够更准确、更迅速的把握市场脉搏，能够更快的响应客户要求。刚才郝总也讲了，后面我们更加要着重的，就是在整个智能供应链上面，除了跟我们的用户直联，而且从用户直联整个管道一直打通到供应链的供应商上面，大家一起整合这条供应链。这样的话，我们完全能够做到既能够快速响应大规模定制的需求，也能够把我们的供应链变得更加有效、有序。

王瑞：我补充两点，对于制造影响是在两个方面：时间和效率。时间方面就是变成多进程、并发同步处理。我们的供应商、客户等都是直联直通的，客户在家里有一个什么样的选择，马上这个信息就到了我们最终的制造端，我们就可以开始准备工作，所以缩短了时间。对于效率来讲，我们的整个物流，都是每辆车单独配料再上线。对于我们制造体系来讲，一些不变的东西，我们在组件上做大规模的批量化生产。但是一些定制化的东西，我们再做一些二次的深加工，通过这样来平衡客户的这种“千人千面”的需求和我们的生产效率。

提问：1.刚才我们一直在谈成本的问题，可能大家都关注的是我们怎么样去把这个“定制化”和“成本”做一个平衡。按照我的理解，我是觉得既然是定制化，可能消费者会愿意去为这个定制化接受更高的一些溢价。昨天我们推出的这个车型，我看这个价格是合资品牌的50%-60%。这个里面是不是也会有一些定制化溢价的体现？

2.我们刚才也提到，我们在整个过程中收到了大概150万粉丝上亿的意见。这些意见的反馈，比如：车主关心的主要是哪些方面的问题？这些问题跟我们之前设计这款车，或者是之前批量化生产时候的，这些包括流程，包括我们所认为的用户关注的点，是不是有一些差异，这些差异主要在体现在哪些方面？对于我们上汽大通，包括传统的汽车制造，带来了什么样的反思？

蓝青松：定制化和成本的关系。目前汽车定制化，主要还是在豪车，交付周期也很长、成本也很高。它做的是小批量、多品种，个性化的定制。个性化一定要有生命力，成本一定是要有竞争力。我们当初做这个的时候，实际上是承诺了我们的定制化，原则上是不增加成本的。这样的话，C2B的业务才会有生命力。的确会有一些用户会有特别个性化的需求，会有一些成本的增加，会为他的额外个性化买单。我相信，今后这种趋势还会存在。我们是希望我们的模式能够吸引更多的用户，尤其是年轻的用户，不只是体验、购买我们的产品，乃至不购买我们的产品，为我们提一些意见和建议，我们都非常欢迎，这是价值所在。

王瑞：我来回答第二个问题。我们和客户直联，两年前，客户最主要关注的是，你们到底在玩什么？真的是让我们来和你们一起造车吗？然后大概在一年半之前，大概比较关注的是，这个车到底怎么做？哪些是他们的需求，哪些是我们真的能够做到的？然后差不多半年前，谈的最多的是性能。因为我们全球六站在做客户试驾，大家都在谈性能。说我们大通第一次做定制化乘用车，而且做性能要求这么高的车，大家是有一些疑虑的。

蓝青松：我们G10不是乘用车吗？性能也是很好啊。已经把车卖到欧洲去了。

王瑞：三个月前大家说，车都看过试过了，就等定价了。现在大家都在给我们出谋划策，大家说这个车真不错，价格也不错，大家都把这个当自己的孩子。我们请了五六十个全国各地的潜在车主过来，大家聊了很多。网络该怎么建等，大家等于把这个东西当作自己的宝贝一起来出力。客户关注我们，这两年多的时间主要是这样子的一个变化。

吴钢：。我们当时在设计选配平台的时候，曾经讨论过一个点，就是要加一个用户反馈。我刚才收到一个信息，在昨天的这些订单里面，我们已经收到了近百条的意见，而这些反馈的意见都是非常的真实和实在，有对产品的，也有对于配置的。我们直联的不仅仅是在售前、产品选配，到整个售中阶段，我们也收到了很多用户的真知灼见。

提问：蓝总昨天宣布“2017年购车终身质保”，说这个是您的“私房钱”。请您解释一下！第二个问题，C2B如果成功，事实上会节约成本。因为事先知道了订单，在采购生产组织方面就可以先入手准备。您对C2B的订单与传统的到店4S店销售，各占比是如何期待的？是不是咱们今后就不需要那么多的传统的经销商了？售后服务体系呢？

蓝青松： “购车质保是我的私房钱”这个好像不是官方的（同期：其实是我们蓝总最后拿出来的大招），把终身质保拿出来讲，因为我们对我们的产品比较有信心，但是喊口号也没有用。索性就是把终身质保拿出来：一方面，证明我们的产品实力、我们的产品质量、口碑，这个干不好是要花钱的。另一方面，也是我们和用户的一个坦诚的沟通，我们是希望建立一种信任的关系，乃至信赖的关系。大通品牌讲：“科技、信赖、进取”，这是我们以一种进取的心态，建立和用户的可信赖的关系。如果说“我的私房钱”，我更愿意说：这是上汽大通的理念。

第二个问题，我们好不容易省点钱又被你挖出来了，花钱的地方也有很多。C2B的整个业务实际上是要看全价值链的。如果我们预测好，实际上是更精益的，也就是说会降低库存，这是我们会带来的一些成果。另外就是你问我：希望传统的比例和按订单生产比例是多少。我真心的愿望是“1：99”，我希望我们99%都是订单生产，1%是传统。年底再见面的时候，我们再和你们汇报。我们今年还会开经销商大会，到时候请一些媒体老师参加我们的会议，到时候我们会进一步的给你们报告。也请你们多帮我们摇旗呐喊！

提问：有一种说法，工业化的C2B个性定制永远不是第一。这个里面，它的实现是通过大数据实现工业化生产的。我们给用户的可选包做可选选择，比如：轮胎、座椅。我们是给用户做选择题，我们的选择标准是什么？另外，我们通过个性化比肩过去传统汽车的批量化生产，质量是如何得到保证的？同时这样的模式，大通如何保证它的领先模式，不被其它汽车企业拿来学？

王瑞：我们是从内到外放开给客户选的，我们有40多个门类，180多种零件都可以选。我们倡导一个理念，就是“客户只为他需要的功能买单”。我们的界定标准，就是这个东西是不是安全件？是不是车的性能本身必须的东西？除此之外的其它，都是放开给客户选。

蓝青松：实际上这个标准就是说用户的喜好，用户的哪些痛点是现有模式没有满足的，我们在我们能够突破的边界范围内，尽可能满足用户的需求。如果讲标准，就是这个标准，就是最大限度内，在我们的技术、能力、成本、时间范围内，尽可能大的满足用户的个性化需求。

个性化和质量实际上在我们体系里面是不矛盾的。所有的质量标准都是一样的，我们的工程师、我们的团队工作量，做一辆车的工作量可能会比原来做几辆车的工作量大很多。零件的验证、子系统和系统及整车的验证，这些都是保证。我们怎么做“终身质保”的？就是靠我们的开发验证体系来保证。

提问：这个模式怎么不被超越呢？

蓝青松：这些我保证不了。这是个好问题，如果坦诚的讲一讲，我们的确是先行者，我也可以告诉你，我们“先行者”中“先烈”的比例很高。第二批踏在第一批牺牲的同志身上干成功的比例比第一批就干成功的比例高得多，我们非常欢迎更多的企业来做C2B，说明这个模式是成立的，同时也会激发我们内在的动力，我们可以走的更快一点。最后的竞争，还是要市场说话，我们欢迎竞争，因为汽车行业不竞争是根本不可能，我们需要的是迭代快一点。

提问：我想延续一下刚才的问题。我们传统中认为“定制化”，比如：我去定制一件衣服，我可以定制一百块、也可以定制一万块。但是我们的产品定价还是比较集中的，从16万多到24万多之间，这是我们定制化的局限，还是说是我们在前期尊重对客户的调研，客户对我们这个产品的接受程度就是集中在这个区间。我们是针对什么样的人群？

第二个问题，刚才蓝总也说到跟合资品牌进入到战略相持的阶段。其实从我们看来，可能现在自主品牌做的比较成功的，也就是一些SUV车型，其实SUV针对的也就是合资企业的一些轿车。我们主要是针对合资企业的哪些车型？我们对于产品的销量，有一个什么样的期望值？另外，您说“战略相持”到“战略进攻”。您肯定有一系列的战略规划，能跟我们讲一下吗？

蓝青松：我们的定价逻辑，其实是基于我们前期和用户的互动，基于用户告诉我们的信息和我们认为的市场认可定的，通过大量的、真实的、个性化的大数据来分析出这个结果。而且的确是这6个配置集中度相当高，我相信这个背后就是人群。不同的人，他喜欢的车，实际上是有规律的。是不是有局限性？前面说的五个边界就是局限性。我们定这个价格实际上也是测试了市场的价格，现在用户的确希望我们自主品牌的企业能够提供更好的性价比，我相信这也是人之常情。

讲到汽车市场，第一个是消费结构的变化，现在轿车的比重是逐步的在下降，这也是一个不争的事实。轿车这边的“鱼”越来越少，SUV这边的“鱼”越来越多，这也是市场的选择。合资企业在中国市场竞争，幸运的是在过去的两年多时间里面，自主品牌的占比一直在上升。媒体老师很担心，说这个红旗能打多久。现在“星星之火可以燎原”好像你们讲的也不是很多，希望你们多讲一讲“同质化竞争拐点即将到来”。

关于“战略进攻”的问题，我们做大规模、智能化、个性化定制，这本身就是战略进攻，我们已经换一个活法，换一个打法，不在原来的维度。汽车的电动化和智能化是趋势，包括燃料电池，上汽大通都在布局。今年我们的燃料电池车示范运行在上海就要做了，不仅是在中国，而且是在全球第一个能够进入到行业里做示范运营的燃料电池车，这也是我们的行业特点给我们带来的优势，这说的也是战略进攻。

另外我认为今后真正面向未来的竞争，在汽车行业会是智能化的竞争，尤其是在智能驾驶，软件定义汽车，我相信这个赛道直线超车，这个是拼速度、拼水平的时候，我相信这是一个赛道，智能化会是赛点。这些都是我们中国企业有机会打反攻的比较关键的业务领域，就是智能化。

提问：蓝总您好，我有两个问题请教一下。

投入产出的事。您的无锡工厂我们没有去过，不知道还生产别的车吗？还是说，以后还要生产这个车？这是一个多大规模的企业？还有就是上汽集团对于D90的期待。比如：年产量是多少？第二个问题，这个级别的车在我们观察，无论是以前的进口车。我们想知道，在政府采购或者是部队。这方面的情况，或者您未来的预期怎样？

蓝青松：投入一个是直接投入，一个是间接投入。直接投入在制造系统里面实际上是不大的。在互联网端，云计算这里，就是在数据端，这个投入是大的。这个打法，实际上就是和互联网企业打法是一样的，今后的数字化公司就是谁拥有用户数据更多，谁更有话语权。

关于销量的事情，我们今年9月份开始交车，大概三百台左右。到十月份，争取爬到一千台，然后逐步往上爬。今年的产能可以做到一万台。还有政府采购的问题。我认为这是我们的一个优势，我们大概会有10%-15%的销量会是政府采购。尤其是在公检法司，还有中西部政府使用，还有一些大的企业，矿山、冶炼这些，石油、石化、邮政，极限环境的，我们的产品性价比非常高，智能互联系统还可以和他们的后台系统联系，我们可以进一步的二次开发，给他们带来客户价值。

提问：我本来准备的第一个问题，是想问一下蓝总。认为C2B是不是新车市场的下一个风口，但是我听了刚才的回答，我觉得您是信心十足。但是我也听到了，C2B由于我们是先行者。C2B这个模式从出生到成熟，您也认为可能会有两年的时间。我想问一下，假如这个事情从出生到成熟需要两年时间的话，在这两年里，我们对于去落实C2B这样一个战略，我们会不会考虑在一些平台上去做一些部署？

蓝青松：我当初做C2B的时候，我的决心是花5-10年的时间，把C2B业务能够形成整个的一个模式、颠覆性的模式。我当初是讲5-10年的时间，第一步，3-5年把模式做成（2015年我是这样讲的），还有两年，是完成第一阶段。今日头条也是我们全网运营非常重要的一个阵地，你们内容的产出做的还是非常好的。今后在移动端，我们会在“我行”平台做数据沉淀的平台。还有我们应用承接的平台。然后对外全网的我们都会部署，今后一定会是泛媒体的时代，我们希望我们的营销部门更多的是内容的生产商。我们要跟你们好好学习学习。

提问：我其实是想听一下，咱们如何在移动端平台上做到“我们跟用户达成非常直接的沟通”。

蓝青松：我想一个是内容，第二个是互动。我们现在还在摸索，我看“1.0”还没有做到，做到“0.1”。我们和用户的互动和黏性、互动的频率，可能还不够。我们活动的生动性、娱乐性、个性化，可能还要再加强，这是我的评估，我们也的确是在往这些方向努力。卖汽车可能已经不是首要任务了。今后可能要给用户提供更高频度的服务，就是讲，汽车的业务链、生态都会变化。我们也希望你们多支持支持。

提问：我还有一个问题，我的这个问题也是受刚才前辈的影响，因为在我们前期购车的时候，可能我们考虑更多的是一个个性化的定制。在后期我们买完这辆车想到的可能更多的是用车生活及维修保养，我想问一下对于像这种个性化的定制，因为每个人定制的车型是不一样的，或者说我们的零部件是不一样的。对于后期C2B模式的维修，我们是不是已经想好了一些应对措施？

蓝青松：这的确是一个好问题。C2B的业务“千车千面、千人千面”对于这个社会的体系冲击是很大的，我们界定了39个难点，其中这就是一个难点。有些定制的用户可能是极少数的量，但是售后要保证，我们的售后体系已经考虑，怎么样能够更快、更及时的来体验。C2B的售后支持C2B的定制，这是一个最终的解决方案。

提问：这个周期我们有考量过吗？

蓝青松：这个要看不同的零件跟设计的标准。以后可能就是在现场的定制，来支持你的定制，这种比例会逐步增加的。讲的通俗一点，可能就是一个半成品来支持。

提问：也就是说，我选择这款车的时候，经销商会根据我的选择做一个半成品的？

蓝青松：不是经销商，是我们的大数据平台。我们知道这辆车在哪里，它怎么走。而且我们数据越多，就会知道哪些地方会有问题，哪些地方没有问题，这是一个数据积累的过程。数据越多，我们越清楚，这是我们讲的智能化的素材。

提问：在原来D90媒体定价的时候，我们也参与过上汽大通做的那个定价。在里面蓝总的笑声非常有魔力，我记忆很深。当时我也是看完我们的这个定价，以及优惠的措施。当时听到的是两千块补贴，当时也提到了，因为当时上汽集团的车，目前也在践行终身质保的事情。昨天也听到了，2017年定车会有这样的实质性的优惠。2018年，还会将这样的优惠给到用户吗？

蓝青松：我们都比较短视，只考虑到眼前，还想不到2018年。我们目前的政策是今年购车的用户，享受终身质保。

提问：从一开始咱们上汽大通是V80，继而G10、T60，昨天D90也上市了。相当于上汽大通整个产品架构已经是比较完善了，现在面对这四大产品业务板块，大通会怎么来平衡这四大业务板块？第二个问题，针对商用车这一块。我们知道上汽大通从一开始增速就非常迅猛，重卡这一块今年也是涨的非常猛。在大中客这一块，一直是持续下降的。对于这几块业务来讲，咱们上汽怎样来改善这个局面？

蓝青松：如果加上房车，实际上是五块业务了。今年6月后，我们成立了宽体轻客事业部、MPV事业部、皮卡事业部、SUV事业部，实际上是用事业部来运作这些。我们把大区域和事业部做到矩阵的关系，把全国分成了三个战区——南部战区、中部战区、北部战区。我们D90事业部就是直联，这样的话整个销售端在矩阵结构之上做成了网状结构。中国商用车的市场变化比较快，政策法规也有一些变化，消费者的消费习惯也在变化。合资企业要建立快速应对市场的体系，这是一部分。我对于我们的业务提升还是很有信心，我相信到年底就会有一些改变。

提问：上汽集团在大客相当于就是申沃客车公司。现在重卡起来了，越界剥离出来以后，它的前景也可以预见。那么，就是大中客这一块。

蓝青松：申沃今后的发展，实际上是要在技术上，尤其是在新能源、在纯电、燃料电池方面。商用车技术中心，包括集团前端的燃料电池技术，首先大通的FCV80上市，大巴士的燃料电池，也会在上海进行燃料电池大巴士试发、试运营和推广。

提问：在C2B时代之前，可能经销商在销售现场是扮演“接受订单”甚至于“接受用户有限的个性化需求”。大通把定制平台放到线上之后，经销商在整个销售环节中，他的角色是会产生哪些变化？

蓝青松：在原来的模式或者现有模式上，经销商可能是做售后配件选装。现在做C2B了以后，经销商的一些需求，也会变成整车厂的一些业务。一块我们可能是会在我们的流水线上做。另一方面，特别个性化的一些区域，我们也可以安排在区域做。这样的话，真正的变成了我们和经销商，然后再和用户的直联。

提问：怎么平衡这个利益？比如：终端之前可能会有一些优惠。

蓝青松：我相信还是会有优惠，只是利益的再平衡。但是这样做了以后，经销商“让客户得到更好体验”的工作是增加了，销售的职能会减少，但是这个比例是一个什么样的关系，这是一个比较长的过程。

提问：刚才讲咱们是C2B的先行者。您认为为什么其它的一些企业，不管有没有能力的，它们为什么不去做这件事情？是因为你们光脚的不怕穿鞋的吗？您刚才讲到了做C2B当时讨论了有39个难点，排在前5位的难点是什么？

王瑞：大通是一个新公司，身上的包袱比较少，这使得我们能够有基础去实践一些新的东西。另外大通是非常年轻、有锐气的公司，包括员工的年龄结构，以及蓝总的工作管理方式。这两方面，使得我们大通在整个上汽集团里面做C2B是有先发优势的。大通第一款产品V80，宽体轻客市场几乎每一辆车都是不一样的，所以天生大通就不怕做定制化。这几方面决定了，我们是有基础、有能力、有信心来做这个定制化的。我相信定制化的趋势不仅仅是我们看到了，很多企业也都看到了。包括：小规模的定制化，在欧洲也是有上百年了，这不是什么新鲜事了。但是我们是把它做成大规模的定制化，而且我们相信很快应该会有很多企业都往这条路上来走。尤其我们这个模式，经过各位媒体老师的宣传，帮我们鼓劲，我们也相信会有很多企业来做。

蓝青松：行业特点给我们带来了优势，让我们具备了小批量、多品种、快速响应市场。市场竞争使我们看到了个性化定制的巨大需求，没被满足的用户痛点。我们的团队“知其然、知其所以然”，我们有能力应对。我们知道我们要做什么，而且我们知道我们的困难在哪，我们是在一步步的实现。

车企以后向C2B转移最困难的应该是组织的冲突、流程的变革。第二个问题，我现在已经记不清楚这39个问题了。我觉得第一个问题，就是讲自由配置，就是说你要做C2B，原来我们配置都是从上面设置好，一层一层像树状的，自由配置就是讲要做智能配置，这个突破不了，10616个就是无稽之谈。另外，可能就是组织的挑战，组织的边界都会打破，现在正在打破。其次就是我们讲的产品开发流程交付都会变化。

提问：大家把非常好的问题问掉了，我就问几个边角料的问题。我看了一下昨天公布的价格，以及我们这个产品的竞争力情况。我们的轴距跟车厂都是自主品牌当中，在售的当中好像是最大的。但是我看目前中大型的SUV只有GS8是相对比较成功的，GS8的成功是建立在GS4基础之上的。我们要想成功，无论是配置，还是产品，以及营销手法的变化之外，我们怎么来给这个产品有一定的背书？刚刚您说“十万辆”是一年的目标，还是今年的目标？我们卖D90手动挡是17.96万，跟自动挡18.35万，从我个人消费的角度来看应该是销售主力车型。你这个车大概卖多少辆，能够实现盈亏平衡。

蓝青松：我们的产品力是非常强的，在之后的试乘试驾，你们可以做你们的判断，我相信你们的判断和我们的专业判断，相差不会太远。

我们的打法是不一样，我们挑战更大一点。因为GS4还可以升级他的用户，我们上来就是这样的一个市场，这是大通面临的挑战，如何应对，我想可能还是C2B的模式，通过直联让更多的用户知道上汽大通，知道我们这款产品。不管是传统的营销、亦或是数字营销，都是一样的。第二个，我们一定会组织更多的用户来试乘试驾，体验我们的产品，现在用户越来越懂车了。

大通的网络是我们目前最大的一个痛点。现在我们大概是有280多家经销商，但是相当多的是二网。我们今年授权D90销售的经销商差不多是93-95家，这有利也有弊。有利的是，经销商在一个城市，差不多只有一家到两家。这样的话，更加会支持C2B业务。弊的是网点还是不够，还需再进一步扩大。但是我们售后服务商，服务半径会低于80公里。所以说，我们更看中的是服务。

还有销量的事情。我是希望今年我们满产满销。今年卖了以后，定明年计划的时候再讲。至于盈亏平衡点是多少，大通去年已经盈利了，今年以半年为例，盈利情况还是比较好。

提问：如果说定制化是我们自主品牌未来发展的趋势的话，国产的这些自主品牌跟欧洲的这些豪华，跟它们的定制化发展相比，我们还需要在哪些方面提升？包括我们这个平台或者是在其它领域的合作，我们有哪些想法？

蓝青松：我相信定制化不是自主品牌的事，我相信定制化是汽车行业的趋势。在欧洲的这些豪华车的定制，可能还是原来传统的小批量手工定制的概念，跟我们的做法是不一样的。我认为面向未来，特别是在数字化、在计算分析能力上，是我们中国人比较强的地方。哪怕跑到美国去，你到谷歌、亚马逊，到微软去。你看那些工程师，有多少是中国的华人？这个可能是我们今后，反过来要变成我们的另外一个优势。

提问：包括在其它领域，有没有一些什么定制？

蓝青松：其它领域定制很厉害，例如服装、家具定制、商品宅配。我们以后的房车业务也会这样，现在就是3D的选样设计。下一步要做的，就是在线和用户交互。

提问：上汽大通一直说，要做大规模的个性化智能定制。是不是意味着，以后所有的乘用车产品都会基于那个C2B里面诞生。在实现大规模的过程中，“我行”平台是扮演什么角色？它是怎么推动大规模的？另外蓝总刚刚说到颠覆，C2B怎么颠覆B2C？目前它还是在尝试阶段，在彻底实现颠覆之前，它还有哪些节点经过？

蓝青松：这几个问题也是好问题。“我行”平台是大通数据化、数字化的一个平台，它是由几部分组成的。从用户看，就是一个“定车”的入口，就是我们找到和大通互动的入口。

B2C、C2B有一个什么区别呢？我们现在做B2C业务，都是把握用户需求，但是方法不一样。原来我们是请调研公司，来把握用户的需求。C2B的业务，就是指有几十万的用户告诉你，他需要什么，而不是几十个用户告诉你。第二个比较大的颠覆，B2C是整车厂、经销商根据市场来定车、建立库存销售。我们是希望99%的用户，是他来定，按照订单生产。更大的颠覆，就是从配置讲，现有的整车汽车配置“高、中、低”是打包的。你要这个功能，你要买这个配置。我们现在是迈出了第一步，但是还是有一些约束条件，就是刚才讲的“技术的边界、成本的边界”，还是有一些边界，今后我们会进一步的突破这个边界。但是至少上汽大通现在已经给用户提供了几万种选择的权力，这是没有第二家车企能够做到的，这也是一个颠覆。

我相信整个汽车行业都实现了C2B，都按照用户订单进行定制化生产，那个时候才能讲“真正行业颠覆”。我们只是现在想做这个事情，或者说我们刚刚起步。但是我非常自信，这个趋势是不可逆转的。

提问：现在上汽大通用C2B这样的一个打法，有利必有弊。当时你们在算法上，考虑到哪些弊病。怎么把这些给规避掉的？

蓝青松：我看唯一的弊病是他们不愿意干，我“枪”要顶着他们。

王瑞：在我们的员工、我们的体系没有数字化武装起来之前，这是巨大的冲击。我们一个工程师释放一个零件，以前可能动动手，十分钟就搞清楚了，现在可能两天都搞不清楚。但是这个数字化的武器武装起来以后，会帮我解决这个问题。第二个弊病，就是我们的物流问题。就像一个门板，我们里面提供不同的装饰件，还有三种颜色。一组合，你会发现可能会有几百种门板。如果用传统的办法，一个门板就会把我们无锡工厂门口堵满。现在我们做一些智能化、模块化的装备，把整体不变的在供应商那里做好，变的东西在我们厂里做深度加工。

蓝青松：智能供应链和智能制造系统，而且风控制造原来讲的很悬的东西，这些东西都会通过C2B来落地。

郝景贤：我感觉到不是弊端，如果没有C2B，不给用户提供这么丰富的选择，可能我们也听不到用户的需求，但并不代表他们没有这些需求，很多问题就是需要在沟通中来解决的，所以这我不认为这是弊端，这是我们走向C2B必然的过程。

王瑞：弊端就是没有休息了，从眼睛一睁就开始运行。

提问：你们也会通过明星车型对客户进行引导消费，对于你们来说越是规模化生产，成本、供应商等价格控制也是更有利吧？

蓝青松：我们分析下来，10%是个性化要求非常高的客户，20%-30%的用户要什么、不要什么非常坚定。剩下50%-60%的用户，实际上是看性价比的。所有的产品消费结构，汽车行业也不例外。所以我们把用户从这个维度分成三块，你喜欢干什么，我们就给你干什么。现有的还满足不了，就开放自选。