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比亚迪如何应答“4+2”法则
2003年08月27日10:18:56 中国轿车网
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哈佛商学院工商管理教授尼廷.诺里亚与达特茅斯学院塔克商学院战略与组织行为学教授威廉.乔伊斯等学者组织了“常青树项目”的研究，从分析160家公司在1986年至1996的十年间所采用过的200多种管理工具（包括全面质量管理、ERP-企业资源规划、CRM-客户关系管理等），从中探索成功企业的管理规律。他们发布的最新研究报告表明：绝大多数企业的业绩与管理工具没有任何直接的因果关系，起决定意义的是“4+2”成功法则：即“首要管理实践4要素”——战略、执行、文化和组织结构要全部卓越，而在次要管理实践上——人才、创新、领导力和兼并合作等4要旨上只要任选2项做好，便能长期拥有业绩。
其首要管理实践4要素基本表述为：
战略上——制订和保持界定明确、沟通充分、重点突出的战略比制订任何战略更重要；
执行上——如何执行比执行什么更重要；
文化上——创造鼓励高绩效、高标准的氛围比营造快乐的工作环境更重要；
结构上——不管按何种形式来架构组织，关键是要能精简工作流程，减轻官僚/官本位主义。
而次要管理实践4要旨表述为：
人才上——不仅要设法留住人才，而且要创造环境培养人才；
创新上——领先企业追求能推动行业变革的突破性创新；
领导上——CEO等决策者是否能与员工建立沟通机制，及时把握机遇或问题所在；
兼并上——成功企业不论并购动机如何，都不会贸然进入与自己核心业务/技术相聚甚远的领域。
基于美国商业评论界8月份的最新“4+2”法则，不妨拿来主义分析一下刚刚首次与首都主流媒体见面的比亚迪少帅王传福。“电池大王”此番来京主要是与全国最大的汽车交易市场——亚运村汽车交易市场签订战略伙伴合作协议。
首先比亚迪在制订战略上，简洁明了、重点突出的价值定位（value proposition）跃然台面，当然这一价值定位应当基于对比亚迪目标客户的了解和比亚迪能力的客观评估。比亚迪公司属于成功者（winner），经过N年的努力使比亚迪在充电电池行业成为全国最大、全球亚军，它的核心业务是手机、特种器具的充电电池，而且在确保充电电池核心技术与核心业务的同时，优先考虑以清洁能源车（电动车）和相关传统制造业作为核心战略的“增容”延续从而保持战略重心的稳定。
比亚迪的价值定位在于：汽车平台+核心电池技术，引领未来中国电动车，使全国未来的汽车产业最前列阵容中有B.Y.D，王传福首次在京城主流媒体“群英会”上的阐述中言简意赅地强调了其核心价值，即“品质与成本”——过硬的产品品质与产品成本控制，这一核心价值的竞争力优势，不仅适用于核心电池业务，也同样适宜汽车制造业务。
其次在运营执行上，尼廷.诺里亚教授强调说要持续成为成功（卓越）的企业，必须保持2倍于行业平均水平的速度提高生产率。比亚迪若想在企业行业脱颖而出，全力以赴做好运营才是关键，而关键的“节点”就在于：讲究实际，优化流程。比亚迪不可能在汽车行当里每一个方面都赶超竞争对手，因此必须首先确认哪些流程对满足客户的需求最关键，然后集中现有存量的资源，提高流程效率。比亚迪进入汽车领域除了在未来电动车的核心技术上有自身的优势外，正如王传福本人讲述的那样，就是上市公司绩效优良的自身资金优势——市值120亿港币，民企机制下年利润30%的成长，数十亿现金，银行30至50亿的授信额度，比亚迪在运营执行上要掌控汽车生产上两个重要环节：生产效率与成本控制；比亚迪新品牌下的1.3升至2.4升全线车系将采用三菱发动机外观，灯具等将有全新改观，纯本土化品牌能否在原本闭塞的秦川基地上打造出国际化品质与品种的比亚迪，是一道难以咂摸的门槛。
第三在文化上，我注意到王传福在见面会上用了两个“关键词搜索”来表述他的企业文化情结：激情与机遇。王传福作为比亚迪的“原创者”，只给自己留下近30%的股份，而让团队精英群体掌握了其余的股份，从而凭借自信与激情打动了团队的上进心，增强了上下齐心的凝聚力，“比亚迪现在40位千万富翁”（王传福语），这其中蕴涵的文化激情最明确地表达了王传福的价值观，这种激情的激荡效应正是比亚迪有可能跻身汽车行业的又一次机遇所在。王传福常挂在嘴边上的一句话是：比亚迪创造了就业，我本人创造了税收（1600万元），我们将努力实现股民利益最大化……这句话反映出的正是上市民企的阳光心态。
第四在组织结构上，比亚迪正在从专业电池生产企业向现代汽车制造企业转型，引进专业管理团队、精简可能影响效率的冗长工作程序，简化流程是重中之重，比亚迪在汽车行业能否立足“成也萧何、败也萧何”——能否让原油秦川员工、中高层管理团队与比亚迪管理团队迅速磨合，并马上“换档”，从而协调一致地转换角色，进入新角色，是摆在比亚迪面前的最大风阻，来自企业转型中的“风噪”是必然的，甚至我能从老秦川员工只言片语的语气与比亚迪新管理团队的磨合中感到“压差”，如何克服兼并重组中排空它的本能，打破官本位的部门之间争夺资源控制权，关系到中层管理者与员工是否投入，是否有创造力。在组织结构上比亚迪最需要做的事实缩短决策控制链。
在次要管理要旨上，对比亚迪来讲：人才 创新 领导力 兼并合作中要把握创新和兼并合作就可以凸显“比亚迪现象”的精髓。正当众多中外汽车企业小打小闹地做秀时，比亚迪寻求的不是技术改进，不是技术取向，而是旗帜鲜明地将锂电池技术作为推动行业变革的创新，即技术突破，以及打破传统地方主义的突破，此举措施一把双刃剑，运作成功可最大化地使股东利益升值，否则就会伤及比亚迪品牌自身，而且充电基站的投入，以及缺乏电动车运营的国家宏观政策配套，都将使行业突破性创新的阻力。其次比亚迪并购重组秦川，如果不能产生倍增效应，不能利用双方现有存量的客户资源、技术资源，或使双方的优势形成互补，那么重组就没有意义。不管新的比亚迪全线车系是否如期投放，电动车及其核心技术应当成为两手都要硬的新业务主轴，这样的结合才有希望，“4+2”法则不仅是新锐汽车比亚迪的风向标，也应当是所有汽车企业的“司南”。（指南针）。
（谢卫列）
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