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在压力中寻求长足发展
2004年01月08日15:00:50 中国商报·汽车导报
岁末年初，既是总结过去也是展望将来之际，回顾2003年，在中国汽车市场这个大舞台上，上演着各种剧目，有喜，也有悲。而各个汽车企业也正像一个个表演者，在这个舞台上尽情挥洒着自己的风采。在新春到来之际，《中国商报·汽车导报》特别推出了“业界精英全接触”访谈录，我们试图从这几位汽车企业领军人物的口中，倾听到对2003年得失的深入分析和总结，也了解他们对2004年的展望和规划。同时，在他们身上，我们体会到了企业进步的动力和原因，也看到了中国汽车工业一步步发展的脚印。让我们一起在与他们的对话中迎接充满希望的2004年。
在压力中寻求长足发展
访东风商用车公司党委书记、市场销售总部总部长周强
●本报记者 但 茹
与日产合资后，东风汽车有限公司在商用车上保留了“东风”品牌。东风商用车有着辉煌的历史，而在未来，它也将是“东风有限”实现宏伟目标的关键部分。2003年，商用车市场风云变幻，东风商用车也面临着巨大的压力和挑战。在外人看来，公司的成绩可能最直接地体现在销售业绩上，作为商用车公司主管营销的领导，周强可以说是站在“风口浪尖”上。周强是一个善于发现和总结问题的人，在与他的谈话中，记者深刻地感受到了东风商用车公司的长远眼光和对未来的十足信心。 ——编 者
专访周强是件挺不容易的事。
2003年12月22日，东风商用车2004年商务大会在北国名城沈阳召开。作为东风汽车有限公司商用车公司主管销售的领导，周强忙得不可开交，在大会上做营销工作的总结报告，参与经销商的分组讨论，接受记者采访……为了“逮”住这位大忙人，记者特意和周强买了同一航班的机票。在候机室里，终于并不“正式”地专访了周强。
合资后的改变
其实，非常不忍心在这儿采访周强，候机室里舒适安静，不知道如果没有记者的打扰，已经非常忙累的周强会不会趁这个机会稍微休息放松一下。
周强给我的印象首先是儒雅。在跟人交流时，他的表情和言语都让人感到亲切。他总是微笑和专注地听着别人说话，在回答问题时也总是不温不火、言简意赅。同时，从不同场合他为自己精心挑选的领带上，我也能看出，这是一个很讲究生活品位的人。周强并没有表现出疲惫的样子，他依然很有精神，并且保持着固有的风度。
私下里，听到不少东风商用车公司与会员工都在议论，这次商务大会与往年相比开得很“成功”，参会的经销商们在听取公司领导的发言时前所未有的认真，“没有听见手机响，也没有人中途退场，分组讨论也很热闹。”一位东风员工评价说。我想，恐怕因为这是东风和日产合资成立东风汽车有限公司后，东风商用车公司的首次商务大会。未来会有什么变化，这是东风商用车的经销商们最关心的话题。我和周强的谈话，也就从“变化”开始。
在2004年东风商用车商务大会上，无论是在东风汽车有限公司总裁中村克己关于“东风有限”中期事业计划的讲话，还是周强关于2003年和2004年东风商用车营销情况的讲话中，记者都注意到，有很多的具体数字，每一项目标最后都落实到这些具体的数字上。周强笑了笑说：“这就是最明显的变化之一。现在是口号少了，数字多了。”原来公司特别喜欢喊口号，要做这个“第一”，那个“第一”，可是具体内容是什么，怎样去做到却不明确，而现在的计划却是实实在在的。“就比如23计划的出台，中村总裁的讲话只是短短的15分钟，薄薄的几页
纸，可却是全公司上下几吨纸堆出来的，是大量的调研、数据总结出来的。”
讲求实际，认真调研，合资公司的第一个计划就是这样做出来的。
周强还举了个例。原来公司做财务预算是各个单位自己先报，公司财务大会一开，再汇集到财务总部，根据公司的赢利状况和第二年的发展要求来砍，有的时候会将预算砍掉几千万。说到这儿，周强皱起了眉头：“以前的预算是该报的报，不该报的也报，大家都想着反正是要砍的。‘会叫的孩子有奶吃’，谁找到关系可能就少砍一点。这样的预算根本就不是真正的‘预算’，无法实施。”合资以后，日本人带来了许多管理经验，使得公司的管理更为严格了。“现在财务副总把预算表发给大家，做出预算以后，他都不砍。必须是有用的才能做进预算
，除非有特殊情况，没有预算的项目额外是不能花钱的。虽然不砍预算了，但是预算批了能不能做好就是自己的事了，也有了奖惩措施，所以，也没有人乱做预算了。”
合资以后，在东风商用车公司，很少听到“基本”、“差不多”这一类的字眼，要多少就说多少，能够做多少就说多少，务实的精神处处发挥着它的效用。
对于东风商用车公司经销、改装和服务企业这样的合作伙伴，在2004年的营销工作中，也有几项“改变”。
首先，是一个名称上的改变。以往，为了给予这些合作伙伴可持续发展的保证，在经销能力上协助他们提升，东风商用车对各个企业都有不同的商务保障政策。2004年，“商务保障政策”改成了“商务支持计划”。“表面上看只是一个用词的转变，实际上，却是给合作企业提出了更高的要求，更有利于他们的发展。”周强说明道，以前一直习惯于叫“政策”，长期以来，“政策”是计划经济下的产物，随着市场的发展，经营实践提出了新的要求。“政策当然是一种支持，更重要的是政策带坏和改变了我们一些经销企业的行为。有些企业要政策、
讨政策、争取政策，却不在自身找原因、做改进。为了改进服务，2004年我们将商务政策改变为商务支持计划。”一个用词的改变，体现出的是东风商用车对经销企业更严格的要求和更长远的眼光。
伴随着“政策”到“计划”的转变，另外的一些转变也与之相辅相成。2004年，东风商用车改变了商务支持计划的考评方式，从原来的扣分，改变为累计加分。比如给客户“奉送十项满意”的工程，每一项满意中都有一定的考评分，经销、服务、改装企业做到一项，拿回去一项分。“加分和减分可能从实质上说并没有什么不同，但是，却使原来的负极力改为正极力，能够提高各个企业的积极性。”周强说。此外，商务支持计划要以区域和网点的事业支持计划为基础。周强强调，东风汽车有限公司有自己的事业计划，2004年东风在全国的经销、服
务和改装企业也要学会做事业计划。事业计划是支撑整个东风商务保障的基础，同时也是实现2004年市场营销目标非常重要的基础。
从细微的小事，到大的政策，东风商用车公司的改变已经贯穿到各个环节。没有改变，就没有进步，周强认为，这些改变肯定都是有效的。
现实中的差距
2003年，对于东风商用车，对于周强来说，都不是好过的一年。急剧变化的市场，带来了许多问题。首先，在与自身的对比中，就出现了强烈的反差。2002年，东风商用车的利润达到了11.5％，这在全球商用车的利润中都是罕见的。产品供不应求，甚至要加价才拿得到车，情况堪与现在的一些轿车媲美。周强也承认，由于许多客观因素的影响，这样的利润显得是不太正常，可尽管这样，2003年的情况仍是绝对不容乐观的。
2003年，东风商用车公司实现销售17.8万辆，与2002年相比，市场份额有所下降，这对于在2007年要达到销售21万辆，销售收入338亿元，实现8％的利润率的中期目标来说，是一个非常严峻的形势。能不能正视问题，解决问题，事关东风商用车甚至整个东风汽车有限公司中期事业计划的实现。
周强很清楚这个现实，在他眼里，看到的问题和差距要比成绩多得多。
“市场份额下降，最核心的问题是产品竞争力的下降。”周强毫不讳言自身的弱点，或许，只有找到了弱点才能找出对症良方。
“我们和行业发展还有差距，现在我们的产品主要在衰退市场和维持市场占很大的份额，而处于增长势头的竞争对手则是在维持市场和增长市场发展。从市场趋势、产品的价格和发展趋势看，东风商用车面临着共用平台的竞争、产品质量的竞争以及产品结构需要调整等问题。”
在说到自身的问题时，周强显得更为严肃。“产品同质化、竞争力下降，也是东风市场下滑的原因。”
从当前的市场情况来看，整个国内的商用车市场呈现出了市场两极化的趋势，一个是向重型化发展，一个是向轻型化发展；专用化的趋势，长途货运向牵引和厢式车发展，特种专用车每年以20％的比例向上增长，渣土和运煤等车向密闭式方向发展。并且用户对成本的要求越来越高，算账越来越细，个性化需求越来越多，环保的要求也越来越严格。
“东风现在的产品在有些方面可能满足不了用户的需求。”周强说。从“东风有限”确定的23计划来看，如果东风商用车未来四年平均每年保持2.5％的增长率，到2007年，离事业计划还有将近25000辆的差距。怎么样把这个缺口补上，正是东风商用车面临的最严酷的挑战。
2003年，是困难的一年，是暴露更多问题的一年，同时，也可能得到最多教训和收益的一年。
取胜市场的关键
根据预测，2004年商用车市场仍将保持一定幅度的增长，但是增幅降低，增速减缓，市场竞争将进一步加剧，主要体现在“价格战”和“服务战”。加快新产品的投放速度，组织差异化的营销服务是2004年各个生产厂家取胜市场的关键。2004年，东风商用车的目标也并不轻松，力争实现销售176500台，首次提出和确定了经销企业的利润目标，必达营业额的1％到2％，挑战营业额的2％到3％。“实现这一目标，我们深知在营销中具有难度。”周强知道，虽然新年已至，但他却时刻不能放松。
周强坦诚地说：“东风现在可能从产品上不能完全满足用户的要求。明年的产品肯定会有改进，但是改进性的产品和根本的改进还是两个概念。真的要做改进肯定需要一个很长的周期，一般要三年左右。所以，在2004年，东风商用车将营销工作的重点放在了服务上。在适应改进周期的过程中，提升服务是竞争的最有力砝码。”
2004年，是东风商用车公司的“用户年”。公司将营销主题确定为“关怀、创新、诚信、价值”，周强细细解读了这八个字的含义。
“东风商用车提出的关怀是全方位的，”一是指关怀客户，二是指关怀所有的合作伙伴。
根据“关怀”这一主题，2004年东风“用户年”确定的营销工作重点是：深化阳光服务，实施满意工程。
周强进一步解释说：“关怀原来只是停留在口头上，‘用户第一’真正变成现实太难了，这真的是一个系统的工程，不单是一个营销部门能做到的。从研发开始，到销售、售后服务，整个过程都必须要树立起‘用户第一’的观念。从东风商用车来说，内部还有一个价值链的整合问题。纵向的事业部门，横向的职能部门要把目标统一到一起，最终对‘用户第一’这个目标负责，对客户负责。管理体制、机制都要有一些变化才能满足这个要求。”
东风的“关怀”对象也不光是指用户，还包括合作伙伴和全系统的东风员工。东风公司将对经销、改装、服务企业的员工给予系统的培训，以增强各个企业的员工在市场竞争中的适应能力。2004到2007年间，培训将投资2700万元，2004年要建设15个培训中心，总部人员100％受训，根据市场和产品的变化随时满足其他培训的要求。在加强培训的基础上，通过提高
全员的素质来实现用户的满意。“这么大的投入用于经销、售后人员的培训在东风历史上还是第一次。”周强说。
2004年，东风商用车将重点推动五项营销工作的创新：市场方略的创新；销售组织的创新；网络发展的创新；集团营销的创新和产品开发的创新。
周强重点谈到了网络发展的创新。
2004年，东风商用车的形象店要从现在的44家达到90家，3S功能店要从56家下降到50家，单一经销商要从2003年的140家下降到100家，最主要的中心城市要进行网络的重新布局。网络整合的内容主要集中在质量保修、网点管理、客户管理、培训、备件等方面。周强说：“2004年经销网络除了数量上的变化以外，门槛也高了。以前数量最大的是单一经销商，他们的流动性非常强，最难控制。他们没有大投入建立形象店，服务也做得不好，对建立形象店的经销商可能也会有一些影响。所以，要减少单一经销商的数量。”
记者还了解到一个小插曲，在最初拟订的商用车公司营销主题中，是没有“诚信”这一条的，后来，周强特意加进了这两个字。记者问到这点时，周强点点头说：“市场的变化非常大，东风对经销商、改装企业、服务企业、用户都要讲诚信，这些单位相互之间也要讲诚信，他们对东风也要讲诚信。2003年经营受阻，一个很重要的原因就是用户在消费信贷的过程中不还钱，而经销企业也有诚信不足的地方，东风公司也需要提高诚信,不能老是把产品出的问题归咎到用户的使用不当上。东风营销事业的发展应该将诚信的文化作为基础。2004年要着力营造一个诚信的氛围，培育诚信文化，创造诚信经营，实践诚信管理。虽然在中国，个人的诚信体系并没有完全建立起来，社会环境比较不理想。但是这又是必须倡导的，这是创造企业长久生命力的问题。”
2004年，东风商用车还要创造五种价值。即创造东风产品的价值、东风服务的价值、东风经销网络的价值、东风员工的价值，进而实现东风企业的价值，对社会贡献的价值。价值体现在多方共赢，创造东风的价值，经销企业的价值，用户使用东风产品也要能够获取利润。
对未来的信心
和周强的谈话进行得越来越严肃和深入。在谈完了2004年的营销规划后，我想把话题转到轻松一点的方面。我问周强他在工作之余喜欢做些什么，“打网球、看书。”周强终于露出了爽朗的笑容。不过我想，对于整天忙碌的他来说，打网球、看书或许都是比较奢侈的休闲活动了，更多的时候，他还是只能与他的工作为伴。
周强是从1998年开始负责东风载重车公司的营销工作的。
“您对营销工作有什么感触？”我问道。
“酸甜苦辣都有，苦的东西最多。”周强想了想说。之后，他仰起头，开玩笑似地说：“干什么都不要做营销，如果让我再次选择，我就不做营销了。”
我问他原因，他说营销工作非常困难，压力无穷，并且永远没有满足感。
我感到非常奇怪，说营销工作困难、压力大我是早有耳闻，可是，许多人都说营销很能给人带来满足感，因为营销是处在最前沿的工作，最能看到工作成绩。为什么周强却永远没有满足感呢？“举个例子吧，今年你销了很多车，自己或许满足了，但公司却不满足。就算像去年销得那么好，利润那么高，可还是没有满足感，还觉得应该卖得更好。去年如果生产跟得上，我们起码还能多卖三、五万辆。营销工作是永远无止境的,市场好的时候有压力，市场不好的时候压力更大。”虽然周强说了营销工作这么多的辛苦，可是从与他的谈话中，我却没有看到他对工作的倦怠，他勤于思考，既有危机意识也喜欢去快速地寻找出路。可能他对这个工作的喜爱已经融汇在生活中了吧。
合资以后，东风商用车的营销工作还是由周强主管。日方因为对中国市场不熟悉，对卡车更不熟悉，所以暂时还没有参与和影响，主要还是依靠东风。但是，周强却在主动地做着改变和新的尝试。“我想让自己的营销工作出现一些在国内都超前的变化。”卡车销售跟轿车销售完全不一样，从前，有很多人认为卡车销售水平低，对象粗，大部分都是农民。他们要购买的是生产资料，而不是消费产品。周强认为这样的观念需要改变了。在东风设立3S店建设标准时他就提出一个想法，让卡车的用户也要得到轿车的享受。他说了一件有趣的小事。湖北武
汉东风商用车一家新形象的3S店开业的时候，大厅里放了一架钢琴，在记者采访他时，他专门提出将采访地点选在钢琴前面。“我是想告诉大家，东风商用车的营销环境在发生变化，我们提倡对用户的尊重，要培养用户的情趣，提高用户的素质。可能有人认为农民用户要这些东西干什么，我觉得虽然现在有一些距离，但是东风要超前地做事。”
在合资企业里，周强还担任着一个特殊的角色，就是东风商用车公司的党委书记。这本来是国有企业的特定职务，在合资企业里，他会承担什么作用呢？周强向我解释说，在合资企业里，党委书记的作用也很大。东风公司在合资协议里明确规定了“一公开，两纳入”，即党的组织公开，经费纳入预算，人员纳入编制，这在合资企业里是惟独的一家。现在党委的作用是给企业的重大决定提供一些参谋，保证队伍的稳定，把干部的管理和用人制度更好结合起来。
2004年，周强的前方的确有很多困难，可从他身上，我看到更多的是信心。他坚信，有广大用户对东风的信赖和社会对东风的关怀，东风商用车的中期事业计划的目标一定能够实现。
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