本期人物

去年，手持"手术刀"的尹同跃一度要怀揣安眠药才能睡去，目前看来一切走上轨道的奇瑞，是否他能睡上好觉？

我问，你现在还需要安眠药才能睡吗？他愣了一下，可能是差异我为什么知道，他说，不需要了，现在睡的很好，"最近状态非常好，心定下来的，这个方向对了，实践是检验真理的标准，这个实践的过程是超过预期的效果的。"

可就在我拜访他的前一天，网络上关于"艾瑞泽7漏水"的消息突然汹涌而至。无疑，在声称引入欧洲最严苛品控标准AUDIT下，出现这一低级错误，相当于给了奇瑞一个响亮的耳光。

"你如何看待这一耳光？"我硬生生地把这一问题抛给他，因为可能所有的艾瑞泽7的车主都需要一个答案。

"这个问题一出来，我们的质保系统说这个概率比较小，量也比较小，测试都测试不出来，因为我们也做大强度的实验，也拆了，一直没有发现这个事件"尹说，"后来我们决定以最快速度普查，最后觉得量少也不行，还是要召回来。"

在现在这个移动互联时代，哪怕有一个小小的问题，都可以牵一发动全身，尹深知这个道理，"我专门开了一个专题会讨论，决定马上召回。"

其实，在我开始采访之前，奇瑞的召回公告已发出，距离事件发酵不到24小时。召回速度惊人之快，与部分大牌车企形成鲜明对比。可以快速召回，还因为"解决起来很简单，一分多钟就可以解决了。"尹同跃不避讳谈这个话题。

好几个艾瑞泽7车主告诉我，他们自己的车并没有发现漏水的问题，可见数量可能不大，但又引发车主的一些担忧，"艾瑞泽7的制造及品控的一致性有待提高。"

奇瑞向上之路仍漫漫，不过我对这次奇瑞处理问题之态度，忍不住点了赞。尹同跃倒显得有点不好意思，可能关乎"耳光"打在脸上，发烧发热。

我问他，当年轰轰烈烈搞多品牌战略，为什么去年壮士断腕，回归到一个奇瑞？他拿起来水杯喝了口水，"因为早期在产品，公司的战略规划，品牌规划方面，做的工作不是特别透，后来请了一些国外的咨询公司帮助我们。"

"他们说还是一个品牌要定位清楚，比如观致的项目，捷豹路虎的项目，三个项目有不同的定位；第二个考虑到资源有限，国外也有福特，大家过去都做多品牌战略，包括通用，福特是一个很大的品牌，但是砍掉了。"

"可能网络资源方面也要聚焦，产品也要聚焦，因为要把产品做好的话必须走正向研发，正向研发就要更多的资源，关键的资源，这样让我们聚焦了一下。"

"实际去年底三款产品，艾瑞泽7现在的表现还是超过很多人的期望自主品牌所能达到的高度，瑞虎5上市的销量表现也是非常好，上市第一个月达到了8600台订单，已经上市四个月还不满足市场的增长需求。第一个E3上市，速度也非常快，第一个月大概4千台，第二个月6千，第三个9千，第四个月过万。"

他搬出上述的数据，希望以此论证"产品销量曲线与质量的提升是相关的，所以目前我们的战略是对的。"他也希望能够像当年的福特汽车一样，在回归到一个福特之后，迅速驶上快车道。

"那当年实施的多品牌战略，你认为是市场的误判吗？"关于这个问题，我想知道得更多。

尹认为是当时市场高速发展的，掩盖了很多自主品牌本身的问题，"大家都盲目地扩大产能，盲目销量、盲目扩大产品线，导致资源进一步分散，基础是不够牢的。"尹连用了三个"盲目"来总结所走过的路，"奇瑞公司应该是中国第一个觉醒的企业，后来下决心2008年提出转型，花了两年时间思路统一，方向才确定，路径才确定。"

我不忍打断他，这个话题对他而言，如同一个话匣子，他肯定想过无数遍。

"2010年5月份奇瑞下决心停掉的几个在研的产品，聚焦三个产品，从质量定义，有一些模具、供应商换的，确保这个产品质量，能够达到合资企业低端水平。""当时很多人也质疑，是不是战略定位高了，中国人还是希望循序渐进，一下子提高的话是不是有风险，后来我们下决心哪怕销量受到很大影响也要干，大家下定决心干，在2010、2011、2012年没有新产品上市。"

"2013年底集中上了三个新产品，当时销量也不是很好，今天来看销量有较大幅度提升，出口也有较大幅度提升，售价也提升得更多了，过去平均6万，现在已经接近已接近8万了，整个公司运营状况有巨大的改善。"

"现在刚刚才几个月，我们今年还是取得很不错的成绩，后面再开发的产品质量会更高，后面还会有三个产品上市，从瑞虎5开始，然后2017年开始有更高水平的产品上市，公司的方向、路径都非常地清楚。"

这两年，"体系"这一关键词成是尹的口头禅。

吉姆柯林斯在《基业长青》一书中写到：高瞻远瞩的公司能够持续提供优秀的产品和服务，原因在于它是杰出的组织，而不是因为有优秀的产品和服务才成就杰出的组织。这说明，一个健康高效的体系或者说是组织远比产品更为重要，它是企业的灵魂。

你觉得，目前奇瑞公司的体系或组织是否较过往任何时候都要健康和具有竞争力？

"现在公司的这种体系能力和综合能力跟过去不可同日而语"，尹回答得掷地有声，"中国企业实际上看问题都追求的结果，忽略了过程，注重了眼前，忽略了长远，那么没有过程，哪有结果。"

"就像这几个月自主品牌整体的市场份额还在下滑，这都是前几年自主品牌没有改变打法导致的结果，现在要调整过来，否则的话，后面还会进一步丧失我们的地位，现在要把产品做好了以后，自主品牌会进一步夺回市场位置。"

根据中国汽车工业协会数据，国内汽车生产商今年1至2月共售出中国自主品牌乘用轿车45.7万辆，较去年同期下降了21%。

国内汽车生产商的市场份额从去年年底的27%降至不足23%，而同期中国乘用轿车的销售总量较上年增长了5%，达到200万辆。

尹继续说，只是声调提高了些许，"要做好一个东西，必须让每一个环节好，有一个环节出问题，就会导致结果不好，所以必须要建立体系，中国人对建立体系不是很知道的，非常不重视，都喜欢单打独斗，这几年我们各方面的体系建立，然后反复测试我们的体系漏洞。"

大凡接地气的企业家都喜欢举例子，尹也不例外。

他说，"所有的厂都像一支足球队，但有专业队和业余队之分，对汽车来说，过去正式场地和土场都可以比赛，现在大家都到绿茵上踢球，业余队就不行了，因为中国的市场就是一个大绿茵场，没有分成两个，过去加入WTO之前两个场，我们在土场被人保护了，你专业队必定会上土场踢球，现在打通了以后必须要按照专业队踢球，所以这两年要把奇瑞变成一个专业化的企业。"

从奇瑞目前呈现的向上状态来看，这支业余队开始有点专业队的样子，但离踢得很好仍有距离。

尹作为球队的总教练，自然还需要一支球队骨干来帮助球员把球踢得更好，踢进十强。那么，对于目前的团队架构，你满意吗？如果让你现在退休的话，你放心吗？

尹端起杯，抿了一口茶，然后说道，"现在这个体系正在建设中，也不是特别完善，也不是我非要赖着这个位置不放，毕竟时间短，我们还要进一步让这个体系完美。这种体系有时候是讨论出的体系，统一思想的流程，怎么样让体系变成一个过程，大家这种习惯，需要一个比较长的过程。"

我突然意识到，我对尹说"退休"似乎有些不礼貌。但过去几年，奇瑞的架构处于动荡期，奇瑞创业团队中的"八大金刚"大部分已经物是人非，在一汽、大众等多家车企担任过高管的郭谦、来自福特的陈安宁等与尹同跃组成了全新的高管团队。

2013年4月，负责产品规划的黄华琼接替郑兆瑞，出任奇瑞汽车营销公司总经理。黄华琼有上海通用、上汽自主品牌荣威等企业和品牌的任职经历，他接过了奇瑞战略调整的最后一棒。

你如何评价过往奇瑞高管流动，特别是海归派的离职？

尹回答，"因为我们现在是比较大的企业，总体来说绝大多数（高管）还是发挥了很好的作用，那么也有个别的，不是很能够适应我们的文化，可能也有淘汰的，也有别人给的钱高就去了别的地方，但多数是比较稳定的，大家也把这个企业作为事业平台。大家还是都享受到了改革开放的红利，都想报效国家，为国家尽一份中国人的责任，绝大部分还有这种情怀。"尹的说法未免官方，但我理解他在回答这个问题需要"技巧"。