网易汽车11月9日报道
现金流是企业的血液，它不仅决定着企业的健康发展，甚至影响生死存亡。
2018年让大多数车企感受到了“寒意”。捷豹路虎在提出了Project Charge（降本增效行动）战略后与一系列调整下，在2018年第四季度，奇迹般地止血扭亏。并在2019/20财年第二季度（2019年7-9月），实现了营收8%的同比增长。
捷豹路虎究竟是如何“自救”的？财务政策在企业发展中发挥着怎样奇迹般的作用？中国市场又在其全球回暖中承担着什么关键角色？
近日，网易汽车与捷豹路虎全球副总裁，捷豹路虎中国区首席财务官于钧瑞，聊了聊在捷豹路虎的“管钱”心得。
举起财务数据的“望远镜”
CFO（首席财务官）是一个企业中不经常走上台前的角色。但他们的作用却至关重要。
上市、大型并购，亦或是像捷豹路虎这样的转危为安，背后总有他们的身影。
除了执掌财务大权，关注企业经营情况，一个优秀的CFO还要运用好财务数据的工具，同其他管理者一同参与到企业的经营决策中去。
“尽管我之前从事的不是汽车行业，但从财务的角度来讲，汽车行业和非汽车行业都遵循着一个宗旨，就是创造价值。”
于钧瑞在财务工作方面有着丰富的经验。在加入捷豹路虎之前，他曾在英国电信集团担任过多个重要职位，包括亚洲、中东与非洲区首席财务官，以及中国区主席。在此之前，他还曾在劳斯莱斯和普华永道任职。
在于钧瑞看来，这份工作同时又有很大不同。汽车行业的产业链与资金链都比较长，因此需要市场预判和长线的规划安排。既要看到当下，也要看向未来。这时，财务就成为了一个好用的“望远镜”。
“公司想要做好，需要知道从中长期来看，自身需要建立哪些竞争优势。” 于钧瑞表示，“即使在上一个财年（2018-2019财年）财务压力较大，我们也投入了38亿英镑，用于新产品研发和技术创新。”
此外，CFO的工作内容之一，就是让企业的“血液”流动起来，去该去的地方。于钧瑞介绍：“如何把内部浪费的成本节省出来，投入研发和市场，支持一线销售，让我们在艰难时刻能有钱自救，是我们具体在做的事情。”
三大举措实现体系能力提升
在捷豹路虎全球回暖的过程中，中国市场的发力成为其重要支撑。
今年初，捷豹路虎提出了以“稳定局面，恢复信心，逐步提升”为核心的调整战略，致力于提高经销商盈利能力、强化清晰化品牌建设、提升产品力、透明化管理以及开源五大重点工作。
7-9 月，中国市场 零售额增长了24.3%。零售销量方面，7月同比增长40%、8月同比增长17%、9月同比增长18%。
在于钧瑞看来，中国车市的“寒冬”其实是一个机会：“原来车市快速增长情况下，大家很难发现自身问题，也很难有时间静下心来想想有哪些方面做的不够好。市场环境的调整，能够让我们真正能认识到自身体系的缺点。”
于钧瑞介绍，从去年12月开始，与捷豹路虎全球董事、捷豹路虎中国总裁潘庆一起讨论制定了一系列调整措施。
作为一个CFO，于钧瑞并没有去介绍调整的具体细节。而是从战略思路方面，介绍了捷豹路虎的三大转变。
首先，从推动到拉动。以前卖车是车已经到了港口，想办法把这批车推到经销商手里，经销商再想办法把它们推到消费者手里。而现在则调整为从市场着手，通过一系列活动与推广，先把市场的需求做起来，再根据需求增长来匹配新车的投放量。
第二，由繁至简。于钧瑞讲了一个小故事：“从前每个季度，针对经销商、客户的政策数量很多。我刚来的时候花了整晚都没有读懂。”后来，捷豹路虎大量简化了政策，包括给终端消费者的促销优惠，让政策更加清晰的传递给经销商、消费者。经销商也更容易根据政策制定针对性的销售政策。
第三，从被动到主动。于钧瑞认为，捷豹路虎进入中国九年，在很长时间内是被市场增长推着走。在这一轮市场环境变化中，捷豹路虎借机做了很多主动调整，从被市场推着走，到主动制定目标、主动部署，去应对市场的变化。
销量目标和经销商讨论制定
在一系列调整中，对于针对经销商的调整是重头戏。
“经销商是我们合作伙伴，他们如果亏钱卖车，那么对于我们的体系来说是不可持续的。”
在中国汽车市场整体下行的情况下，潘庆与于钧瑞等高层搭建起与经销商深入沟通的平台，建立互信关系。
现在捷豹路虎的一些政策，正是经过充分沟通后，依据经销商的情况制定的。于钧瑞介绍，每一个季度，自己会帮助潘庆根据经销商的盈利情况调整商务政策，在保证经销商盈利的基本面上，跟经销商讨论销量目标。此外，捷豹路虎还为经销商提供了很多培训，帮助经销商提高能力。
据介绍，目前捷豹路虎的中国经销商基本上盈利能力能达到毛利2，与去年相比有大幅增长。经销商零售达标率也从去年的60%-70%，现在月月超额达标。经销商库存水平从高峰时的3个月降到了1.5个月。
“捷豹路虎的车有很好的产品力。但是在销售细节、经销商管理细节、产品细节等方面还需要提升。我们已经认识到而且正在改进。” 他介绍捷豹路虎有一个叫“龙计划”的项目，包含了40多个子项目，包括了销售、经销商管理、售后管理等各个层面的细化。
正如一款好车的豪华感体现在种种细节，要将提升捷豹路虎在中国的品牌力，也需要和经销商一起，将更多细节仔细打磨。
降本增效 让“钱”动起来
要实现现金流的增长，开源的同时，也要节流。
去年捷豹路虎在全球提出了Project Charge（“降本增效行动”）战略，计划在未来18个月内到2020年3月前实现25亿英镑的成本削减和现金流改善，从而提升该企业的组织运营效率。而第二财季，“降本增效”已实现22亿英镑的运营绩效改善。
在中国，捷豹路虎“降本增效”的重点是去减少公司内部无谓的耗费。比如去库存。较高的库存曾占用了非常多的现金流。今年，捷豹路虎通过调整英国工厂供应，降低港口库存，在减少仓储费用的同时，让车本身的价值快速变成现金流。
在于钧瑞的推动下，捷豹路虎还加快了经销商的车返利付款节奏，让经销商能够很快拿到返利现金。这样，经销商能够更快、更好的利用这些钱再购买新车；把那些堆积起来的、无法利用的“钱”，用在真正帮助提高销量上。
财报数据显示，在中国市场的帮助下，2019/20第二财季（7~9月）捷豹路虎营业收入在该季度同比增长8.0%，达到61亿英镑。税前盈利达1.56亿英镑，息税前利润率为4.8%，未计利息、税项、折旧及摊销前利润率为13.8%，自由现金流相较去年同期大幅增加5.59亿英镑。
其中，中国市场贡献显著，销量增幅高达24.3%。从产品表现来看，全新一代路虎揽胜极光在全球市场大受青睐，销量增长54.6%，路虎揽胜运动增长17.5%。
让资金引导企业走向“未来”
想要实现更好的发展，现金流应该流向“未来”。
在中国这个世界上竞争最激烈的豪华车市场，想要实现长期发展，目光一定要放得长远。于钧瑞表示，从短期来讲，捷豹路虎要在战术层面做好跟经销商沟通，做好互利互赢；从中长期来讲，要加大对品牌建设和产品研发的投入。
产品层面，在今年成都车展期间，捷豹路虎公布了下一阶段体系建设的核心——“产品攻势计划”。宣布将在2021年前向中国市场引入30款全新及改款产品，其中包括全新捷豹XEL、捷豹F-PACE赛旗版、新款路虎揽胜运动版、全新一代路虎卫士等多款新车。
面对智能化和电动化，捷豹路虎也在不断加大投入。据介绍，捷豹路虎加大了对英国伍尔弗汉普顿（Wolverhampton）的发动机制造中心的投资，该基地将生产下一代电动驱动单元（EDU）。同时，对于捷豹路虎英国布朗维奇堡（Castle Bromwich）工厂的电动化改造现在也已经开始。2020年起，捷豹路虎所有新推出车型均将提供电动车型选择，包括纯电动、插电混动和轻度混动车型。
智能化方面，捷豹路虎不仅在英国本土与英国自动驾驶联盟合作进行下一代自动驾驶技术的研发，还与Waymo公司建立了长期的战略合作伙伴关系。在捷豹路虎内部有一个风投部门InMotion，专门投资有潜力的公司，其中很多是互联网企业。关于共享化方面，捷豹路虎在中国选择了和滴滴合作。
“我们把省出来的钱投入到未来的研发中，让公司有长期、稳定、可持续性的发展！” 于钧瑞说。
中国市场反哺全球
在于钧瑞看来，在中国“24%的增长”不仅意味着季度销量的增长，更是一种长期可持续性增长的趋势。因为捷豹路虎谋求的不是短期谋利。
“接下来，捷豹路虎要在保证利润率的前提之下进一步提升销售质量。在中国市场，我们不打价格战，不会因为追求销量损失利润！”这虽然在前期会损失一部分销量，但可以保住品牌形象，让捷豹路虎夯实基础，修炼内功，推进体系调整。
自2010年进入中国市场以来，捷豹路虎通过丰富旗下产品布局、积极推进国产化进程。至今为止，其累计销量已经超过80万台，并完成了两期整车生产基地和首个海外发动机工厂的建成。
汽车新四化带来的汽车行业变革近在眼前，而中国市场无疑是新技术角逐的最佳舞台。如今，在捷豹路虎的战略规划中，中国已经不仅仅是其全球最重要的单一市场，而是推动全球发展的战略核心和创新前线。
于钧瑞表示，中国在互联网等领域走在世界前列。捷豹路虎会在互联网、电池研发等领域，和中国企业进行深度合作。未来会融合中国发展的优势、通过中国市场的发展反哺世界，助力捷豹路虎全球体系的发展。
结语
一位优秀的CFO，是产业与商业的洞察者，也是资本市场与企业运营的连接者。
与于钧瑞交流的过程中，我们可以清晰地体会到他对于捷豹路虎现状与未来的冷静思考。
更难能可贵的是，于钧瑞在举起财务“望远镜”的同时，常常与数字打交道的他还有“显微镜”。正如他简化了那本读了一晚上也没读懂的，过于冗长的经销商政策。我们在那些策略调整背后，能够感到他的细心与贴心。
