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宝马良将史登科
本期导读
2004年,中国成为宝马亚洲市场中唯一一个销量下滑的市场,"中国通"史登科临危受命,担任大中华区总裁兼首席执行官。此后8年间,宝马在华年销量从不足2万辆,猛增至今年的约30万辆。带着这样的成绩离开,史登科为自己的职业生涯画上了完美的句号。在史登科的调教下,宝马无论是产品引进,还是品牌塑造,都引领着行业潮流。被称作“中国通”的跨国企业家越来越多,但将企业做到最彻底本土化的,却寥寥无几。史登科无疑是最为成功的一个。
pic 宝马“门神”史登科退役
从上世纪80年代开始便常驻中国,曾经在北京大学从事中国经济和历史研究。这位“中国通”用8年持续增长的成绩证明,自己就是宝马在华本土化成功最重要的砝码。

"中国通"史登科临危受命 为宝马打上“史氏烙印”
Observation

◎2004年宝马中国市场掉队 史登科临危受命

2004年9月,宝马集团大中华区成立,负责中国大陆、香港、台湾和澳门市场。“中国通”史登科被任命为宝马集团大中华区总裁兼首席执行官。史登科可谓临危受命,2004年,中国内地是宝马亚洲唯一销量下滑市场。2003年,宝马在中国市场的销量因为国产宝马的诞生,比2002年增长了176%,达到18682辆。而到了2004年,宝马在中国的销量下降了15%,仅为15778辆;其中国产车型仅销售了8661辆,不及奥迪销量的1/7。[详细]

受撞人案等负面新闻影响,宝马一度沦为暴发户的代名词。而此时,宝马在中国的合作伙伴华晨汽车也出现动荡。宝马品牌在中国的危机表面上看是外因,根本的原因却是德国总部对中国国情的生疏以及战略的失误。史登科的上任,让宝马的战略更加紧贴市场实际。 [详细]

◎史登科深谙中国文化 助推宝马"更中国"

被称作“中国通”的跨国企业家越来越多,但真正将企业做到最彻底本土化的,却寥寥无几。史登科无疑是最为成功的一个。上世纪80年代,他曾经在北京大学从事中国经济和历史研究。给史登科做翻译是个很忐忑的工作,他虽然选择用英文回答,却会突然用中文指出翻译的不准确之处。但史登科“中国通”的得名并非只因中文说得好。他对中国汽车市场、中国汽车工业,乃至中国文化的了解,外国人中鲜有,更练就了敏锐的市场洞察力和政治敏感性。奥迪和奔驰在中国由于内部构架原因,并没出现这样一个拥有决策力且深谙中国文化的人。在史登科的调教下,无论从品牌力、渠道、产品等方面,宝马在中国市场渐入佳境。 [详细]

宝马良将史登科
【标志事件】2004年,宝马中国市场从亚太区中独立,升级为大区,史登科担任总裁兼首席执行官。
【史登科语录】融入其他文化,美国人、日本人比我们在行。我体会很深,德国人脑袋是方的。
提升产品贴合度 史登科主导中国式加长
Observation

◎祭出价格战大旗 史登科称价格贴近才是真正贴近中国

彼时,宝马在中国定价普遍偏高,低配宝马3系比奥迪A4还要贵6万多元,过高定价导致销售疲软。史登科在中国打出的第一张牌,是豪华车企们最忌讳的降价牌。宝马国产3系和5系大幅降价,让价格回归到更加务实和符合市场行情的位置上。史登科承认: 这样的降价在宝马集团是个特例。价格贴近,才是真正贴近中国市场。 [详细]

◎提升产品贴合度 BMW 5系Li(加长版)只在中国市场销售

降价只是本土化战略的一部分。2006年10月,旨在满足中国消费者腿部空间需求的BMW 5系Li(加长版)轿车推出,宣布只在中国市场销售,同时标准版5系宣布在中国停产。史登科在接受媒体采访时表示,你可以想象我们的研发投入有多大,但我不能公布这一数据。这个大胆决定同样是史登科“生产服从市场”的本土化战略的产物。2007年上半年国产BMW 5系的销量达8363辆,增幅达到51%。BMW 5系Li也成为宝马在华阻击奥迪的战略车型。此后,在加快车型引入、促进本土化车型的开发思路下,宝马对中国市场的贴合度开始提升。 [详细]

◎金融危机在华增资扩产 2013年产能拟达40万辆

更坚决的本土化态度体现在生产环节。2009年,中国豪车市场进入爆发期,但宝马需求和供应能力之间的矛盾渐显。2009年11月,金融危机高峰时刻,华晨宝马宣布增资扩产。这一年,宝马和MINI品牌在中国内地市场总销量第一次突破9万辆。依靠新建的铁西工厂和正在扩充的大东工厂,宝马期望2013年在华产能增至40万辆。毗邻铁西工厂,宝马首个欧洲外的发动机工厂在今年8月动工,目标是在2015年将发动机产能提升至年产40万台。[详细]

宝马良将史登科
【标志事件】2006年国产BMW 5系加长140mm。BMW 5系Li(加长版)旨在满足中国消费者腿部空间需求。
【史登科语录】无论从慕尼黑来多少德国人,也不可能创造销量提升30倍的奇迹。本土化,学会尊重用户、尊重合作伙伴、尊重媒体,这些才是我们成功的根本。
走在同行前列 史登科打造强有力本土化团队
Observation

◎史登科本土化团队树立跨国公司标杆

一个伟大的品牌背后必然有一个伟大的团队。宝马中国人才的本土化早已在潜移默化中进行。与大多跨国公司会议语言为英语不同,宝马中国的公司会议上,可以讲中文,外籍员工必须会中文。在构建本土化团队中,最引人注意的是用陆逸接替孔安德,出任主管销售的宝马(中国)汽车贸易有限公司副总裁。华晨宝马的5位高管当中,除负责生产的高管外,基本都是本土化人才。他和同样中文流利的华晨宝马汽车营销高级副总裁戴雷一起,成为宝马在中国高管团队的本土化标杆。大众中国和奥迪的人才本土化战略都受到史登科本土化团队的影响。[详细]

◎少壮派支撑宝马中国核心团队

对于大多数在跨国公司工作的员工来说,30多岁,意味着可以在某个基层岗位上独当一面开展工作,但要掌控一个重要业务部门、出任关键管理岗位,还需要再积累几年经验,头发上增添一些白发、额头上增添几道皱纹后才有可能。但在宝马中国,30岁出头意味着更多的可能性,更大的职业发展空间。   

在宝马中国与华晨宝马的管理体系中,“少壮派”成为了主力,2008年,年仅31岁的朱江被提升为MINI中国品牌管理总监。30岁出头的副总裁、总监就有好几位,如华晨宝马市场总监邵宾、宝马中国市场部总监朱力威、宝马中国公关总监李英君等。[详细]

宝马良将史登科
【标志事件】史登科与华晨宝马汽车营销高级副总裁戴雷,成为宝马在中国高管团队的本土化标杆。
【史登科语录】中国市场谋划的格局再怎么大都不为过,很多时候我们都是在努力做大的构想,规划往往证明还不够大。
史登科精准定位中国市场 宝马营销入乡随俗
Observation

高调启动以“BMW之悦”战略 广告加入中国元素

宝马必须要把品牌的内涵提升到一个更高的层面,让宝马从一个好车变成一个好品牌,变成一个有情感的品牌。宝马车主趾高气扬,为富不仁没有责任感的形象,在网上遭到诸多口诛笔伐。史登科不仅要改善宝马的形象,还要在中国增添新的品牌内涵。2010年,宝马在华高调启动以“BMW之悦”为核心的全新品牌战略,这是宝马首次在中国开展全方位的品牌活动。

史登科游说慕尼黑总部,加入中国传统元素,山水画、京剧、中国印等逐次出现在广告中, 使中国成为为数不多加入本土化元素,进行特例独行宣传的国家之一。中国元素的表现形式在高端豪华车广告方面,是具有颠覆性的突破,不仅是在视觉呈现方面,更源于精准的策略思考,使宝马这个国际性的汽车品牌能够在中国消费者心中的形象更具亲和力。 此后两年间,宝马所有的新车上市和BMW文化之旅、BMW 3行动及“奥运战略”等品牌活动中,都充满了中国文化底蕴,这一系列手笔被认为代表了豪车本土化的新高度。 [详细]

MINI主打亲民营销 从卖工具到卖生活方式

MINI在中国经历了两个阶段。第一个阶段是2003-2008年,非常小众,销量没有突破5000辆,但是这5年为MINI定下了传播基调——与众不同、创新、国际化、高端。“Always Open”结合中国文化,成了“君子坦荡荡”,深入人心。“北京空气灰尘太大,根本不适合敞篷车”,MINI给出的口号是“我五行缺土”。有了如此符合中国目标用户人群的品牌性格汉化,结合MINI产品质量与让人过目不忘的造型,1-9月份,宝马(包含MINI品牌)在中国地区的销量达到237056辆,已超过2011年全年销量。 [详细]

宝马良将史登科
【标志事件】2010年,宝马在华高调启动以“BMW之悦”为核心的全新品牌战略。
【史登科语录】我有一个目标,就是把宝马在中国打造成最受尊敬的公司。这很难以销售额或盈利水平衡量,而重在做事情的态度,是否真诚服务客户,坚守自己的理念。
率先进军三四线市场 史登科带领宝马克奔驰追奥迪
Observation

◎传统豪车三强格局改变 宝马直逼奥迪

史登科不仅带领宝马中国打赢了重塑品牌力的持久战,在提升销量的攻坚战方面也颇有建树。豪华车市场的最大变化就是宝马的快速崛起,拉开了和奔驰的距离,缩短了与奥迪的差距,让传统的三强格局变成了双雄角逐。在2010年宝马奔驰还几乎处在同一水平线上,年销量在15万辆上下,即使到了2011年两者差距也仅有5万余辆,但是到了今年此时宝马就已经超过奔驰10万,与奥迪的差距也从去年8万辆缩小到6万辆左右。面对宝马的疯狂进攻,奥迪守业难上加难。 [详细]

◎率先挺进三四线市场 宝马成豪华车经销网覆盖最广品牌

出于品牌维护的需要,豪华品牌的服务点必须要大,设备必须要豪华。宝马最初进入中国的时候,内部的工作语言是英语,经销商总经理全部要求具备海外留学背景。在2003年之前,宝马在中国只有5家进口商,到2004年底,宝马在全国的代理商仅有41家,而奥迪已经超过90家。而到2012年底,宝马授权的经销商网点数量将达到350家左右,成为所有豪华品牌中覆盖面最广的品牌。

在渠道扩张方面,宝马率先进入三四线市场建立独立展厅,赚得盆满钵满。此外,史登科认为,在中国这样一个快速发展的新兴汽车市场上,培养合格的服务人才是确保质量的关键。除经销商的在职培训外,宝马于2006年设立宝马中国培训学院,为宝马员工和经销商的员工提供包括管理、销售、以及市场营销、服务等全职培训。

宝马良将史登科
【标志事件】2011年,宝马与奥迪的销量差距为8万辆,这一数字目前缩小至6万辆。
【史登科语录】在中国市场,我们完全能够实现宝马成为销量第一的豪华车品牌。年复一年发展下去,会继续改变这个市场的格局。
安格高位接盘 如何避免倪凯铭式陷阱
Observation

◎宝马良将史登科退休 继任者面高位接盘巨大压力

深谙中国文化的史登科选择在辉煌时激流勇退,作为继任者的安格,将面临高位接盘的巨大压力。经过8年的全速前进,中国在宝马慕尼黑总部的话语权不断加强,但与所有跨国企业信奉的“平衡原则”一样,慕尼黑对大中华区的管理也在收权和加大仰仗之间权衡。宝马的“高度整合”是在宝马大中华区总裁史登科的强势主导下实现的,双方无法达成一致问题要由史登科来裁决,而一旦史登科退休,双方错综复杂的“高度整合”,有可能随着国产车比重的不断增大而失去原有的微妙平衡,即便掌权的都是德国人,也会有权力和本位之争。

◎合资自主项目推进慢于丰田/日产

在安格面前,宝马中国的本土化战略正进行到关键时期。对于安格而言,宝马若想进一步深耕中国市场和升级本土化战略,合资自主是绕不开的路。与丰田、日产、通用等汽车巨头相比,宝马在合资自主领域始终进展缓慢。史登科博士明年初将退休,让华晨宝马一再推迟的合资自主品牌更加摇曳不定。华晨宝马的自主品牌将在“后史登科时代”接受市场的检验。

◎倪凯铭式错误预警安格

在风光的前任离职之后,继任者再续辉煌并非易事。安格如何继续深化本地化,保持现有中国管理层的稳定性,维持华晨宝马和宝马中国目前的协作局面,加快国产新产品进程,将决定未来几年宝马在中国,乃至全球业绩。

大众倪凯铭的经历似乎对安格进行了预警。虽然在倪凯铭履新中国的一年多时间里,大众在华销量和经营业绩都被屡屡刷新,但在部分业内人士看来,这样的高速增长充其量不过是范安德时代大刀阔斧推进中国战略升级所留下的“遗产”。这是一种惯性增长,换了另外一个高管可能也一样。在处理“DSG事件”的过程中,倪凯铭执掌的大众中国并没有表现出快刀斩乱麻的气魄,反倒任由事件越演越烈,危机的扩大却让大众最后陷入被动。 [详细]

宝马良将史登科
【标志事件】史登科提前退休,现任宝马德国总裁安格先生将在2013年第一季度期间就职。
【史登科语录】中国是职业经理人最容易犯错误的市场。
在做大的同时永远不要变得傲慢自大,不要自以为是,不要以为自己可以控制一切。

 

2004年史登科从奔驰加盟宝马,在短短8年时间内,让宝马走上快速发展的轨道。 与跨国公司的驻华职业经理人不同,史登科并没有将中国视为自己的镀金机会,而是将其视为事业和理想来耕耘,并将自己的风格深深烙印在宝马中国之中。 在即将迎来的“后史登科时代”宝马能否以更快的速度导入新产品、稳步推进产品本土化进程,让我们拭目以待。


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宝马良将史登科 编辑:张齐、神农氏的孩子  时间:2012-12-10 分享到:
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