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在中国汽车营销界,李峰一直是位备受关注的人物。从北汽福田到奇瑞,从奇瑞再到北京现代,李峰都创造了优秀的营销业绩。本期网易汽车《Top对话》邀请北京现代汽车有限公司常务副总经理李峰,网易汽车总监程李,平安信德首席顾问师边建平深入解读北京现代的营销之道。 [详细]

本期嘉宾简介

李峰 北京现代汽车有限公司常务副总经理

李峰,1963年生,毕业于安徽工学院(现合肥工业大学)汽车制造专业。2002年,任北汽福田汽车股份公司副总经理兼营销公司总经理;2005年1月,任奇瑞销售公司总经理;2009年1月起,任北京现代汽车有限公司党委书记、常务副总经理。

精彩观点

北京现代汽车有限公司常务副总经理李峰

“海陆空”协同作战 首度解密索八“破局”战役

李峰:我们精心布置了很多市场突破的工作。比如我们创造中国最长的保修期,要用比较不一样的攻势打造这款车。我们在公司内部从供应链到经销商全部的体系内打造了一个北京现代的索纳塔年,把所有力量聚焦在这一款车上,不要发散。我们知道,奥运会火种是拿凹凸镜在太阳下点着的,这就是聚焦的力量,如果不聚焦,更难把力量发出来,所以我们聚焦了力量关注这款车。

九年来我们已有的300万客户资源,让他们关注这款车,给他们更多的利益点,因为他们对我们最熟悉,通过大家说的“增值回购”来破这个局。

 平安信德首席顾问师边建平

索八成功四把宝剑:造型优势、空间优势、品质优势、价格优势

边建平:2008年开始一直到2010年,中型车市场开始出现了档次裂变,以超高端,新奥迪A4、A4L,到高端的是思铂睿,次高端的是所谓的“四大天王”,新天籁、雅阁、凯美瑞、帕萨特新领驭,那时候卖得很好,这个是次高端。再往下就是E70、景程,它们形成的中档。再往下是第五个台阶,桑塔纳等形成的工具车。但虽然形成了档次裂变,中国车市场仍然是以商务化作为主导趋向,应该说到现在为止有两款车的推出改变了这个趋向。

这么说起来,我们有了造型优势,有了空间优势,有了品质优势,有这些优势还不算,还给了消费者很大的价格优势,有了这四把宝剑,焉能不火?火仅仅是迟早的问题。

北京现代汽车有限公司常务副总经理李峰、网易汽车总监程李、平安信德首席顾问师边建平

平飞战略:索八目标稳定月销1万辆 持续保持温度和热度

李峰:我觉得目前我们只能走一步说一步,因为市场变化非常复杂,这一年当中已经有五六款中高级车纷纷上市了,而且大家也都处在发力、上市、再定位、再发力的胶着过程中。

中高级车市场的不确定性是非常大的,但对我们来说,我们的预期和目标都不是特别高,就是希望这款车能够稳定在1万辆上持续保持温度和热度,使得这个市场的消费者对他自己喜欢的车能够保持一定的需求。市场依然很严峻,我们还是稳扎稳打的想法,稳定在(1万辆)这个位置上,实现它第一阶段的定位,这就算完成了索纳塔在未来一个阶段能够对企业和市场产生的影响就够了。心不大,相对来说可能要好一些。

网易汽车总监程李

合资公司与外方沟通“三有”原则:有理有利有节

李峰:我们提出来,“十一五”末,去年年底我们中高级车的比例是26%,我们想再花五年时间,到2015年“十二五”末,把整个中高级车的比例翻一番,翻到50%。

我觉得来这三年,有一点感受非常直接,很多事情都是有理有利有节。

国共时期也是这样,我党提出的这“三有”还是很有价值的,在什么时候谈什么事,怎样保证中方提出的事情得到通过,成功率很重要,和外方建立彼此间的信任很重要。有了这点可能就简单很多,如果信任建立起来了,他信任你,在谈事情的时候和不信任你时谈的结果是完全不一样的,所以双方一定要建立起互相间的信任。

北京现代汽车有限公司常务副总经理李峰

谈人生:“做一个企业,不花时间很难把它彻底做明白”

李峰:实际上,咱们说人只是一个方面,特别是个人对于整体局面的影响,只是很微小的方面。北京现代这个品牌在中国经历了高速发展后,最近几年正好是变革期。2003年-2004年通过自强不息踏上了那个台阶,基本上让北京现代在第一次进入中国后确定了它应有的影响力和市场定位。

我觉得做一件事情需要时间把它做透。当然,有一个好的事业平台,每个人都愿意多工作一段时间,具体能工作多久,一定要取决于很多因素。但实际上你会看到,做一个企业,不花时间是很难把它彻底做明白的。

访谈实录

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以下为访谈实录

程李:您从北汽福田到奇瑞、到北京现代,应该说都是非常成功的。特别是到了北京现代之后,您从悦动、i30,到ix35、瑞纳,以及今年的第八代索纳塔,五款产品都是一步一个脚印,步步为营,非常成功。这几步棋走得非常稳健,也给业内人士留下了非常深刻的印象。业内很多人都非常关注您,有人说您是“福将”,有人说您是“猛将”,有人说您是“能将”,有人说您是“贤将”,这四个词,您觉得哪个更贴切?

李峰:都是大家的评价而已,从我自身来看,一切都是巧合(笑),一切都是赶上了。产品的战略、集团、双方董事会的提前安排,正好赶上这样的市场节奏,正好赶上我也过来了,应运而生,更多还是运气吧。

边建平:如果让我评价的话,我愿意称李总是“贤将”,贤能的贤,贤良的贤,中国古代贤字有两个说法,一个是有才能的,一个是有道德的。

我们感觉,在中国汽车市场中有这样一种不好的心态,大家都愿意疯狂地求幂,做幂运算,多少多少次方的运算,很少有人像峰总这样把一个战略规划很好地决策出来、贯彻出来,一步一个脚印,把每一步都走得非常踏实,这需要一种求根的心态,这不仅需要才能,还需要埋下头来做事,以企业利益作为自己最高利益的职业操守,这是一种道德。

我认为这两者加在一起,应该说符合中国古代对于贤将的评价。

谈人生:“个人对于整体局面的影响,只是很微小的方面”

李峰:实际上,咱们说人只是一个方面,特别是个人对于整体局面的影响,只是很微小的方面,北京现代这个品牌在中国经历了高速发展后,最近几年正好是变革期。

我们知道,2002年北京现代成立时是“弱弱联合”,双方的股东都比较弱,韩国现代在2000年过来时在全球是很弱的企业,根本排不上号,北汽当时在中国几大汽车集团里也是倒数,这两个结合起来的品牌在中国的影响力本身就比较差,实力决定它的定位。

但这两个企业都有一种非常顽强、自强不息的精神,。从1999年郑梦九接手韩国现代以来,十多年坚持“品质至上”的理念,在2002年时,“品质至上”理念已经有三四年基础了;北汽也是这样,在那么困难的条件下,徐总带着一帮人,500把镰刀(500名党员),拿顺义轻型汽车厂开始改造,当年签约、当年投产、当年上市,上市之后也是连续几年的快速发展,创造了当时为业内所称道的“现代速度”,给大家留下了非常好的印象。

尽管我们很弱,但我们自强不息,正好赶上了03、04两年汽车的高增长,踏上了那个台阶,基本上让北京现代在第一次进入中国后确定了它应有的影响力和市场定位。

但这两年以来,北京现代有些“沦为”以家用车为主的公司。在2007、2008两年,由于产品的原因,判断的原因,有一点点走下坡路。刚好刚才程李说到,从悦动开始,又进入到了另一个增长期。实际上增长期分为两个阶段,第一阶段里爬坡爬得很好,到了一个关节,卡了一点,第二个阶段,从悦动开始,产品码得很好,每个细分市场我们都去做了,A级车、A0级车、SUV到今年的B级车,这几个细分市场的节奏、顺序都码得很好,每一步都踩在点上,踏实了再走第二步。

尤其最近这几年引入了新的造型风格,“流体雕塑”,实际上它的产品基因已经开始产生了。过去,我们可能更多是模仿别人产品的痕迹,因为北京现代成立的时间很短,前几年,给人感觉总是有别的车型的影子。但自从i30开始,现代自己的风格开始展现出来,特别是ix35,我们引入了流体雕塑造型的理念。

“流体雕塑”理念本身的底蕴和它给人们带来的视觉冲击又高度结合了,因为流体雕塑实际上是一个哲学概念,从美学上,它看起来赏心悦目,很动感,哲学的道理在于,流体是柔的,雕塑是硬的,如果拿韩国的文化来说,流体雕塑就是阴阳之道的整合,是它国旗上核心因素的提炼。

最近我们也在做“流体雕塑与华夏文明”的文化行,华夏文明主要是名山大川,名山和大川同样也是这样的道理,中华民族传统的和谐理念,和韩国东方文化的阴阳、道教是结合在一起的,把中国传统文化精髓的部分、美学,以及消费者现代审美观高度融合在一起,这就是我们的“流体雕塑”设计理念。

“海陆空”协同作战  李峰首度解密第八代索纳塔“破局”战役 

程李:今年是北京现代至关重要的一年。第八代索纳塔推出,我们看到北京现代在过去几年里对于中级车市场的努力,但应该说过去的效果不是特别明显。今年索八达到月销量一万辆的规模,把一个不可能完成的任务完成了,应该说是非常让业界惊奇的。

现在大家只看到这个销量数字,但战役的背后,您当时是怎样规划这场硬仗的?我们非常想听听您背后打这场仗的故事。

李峰:故事倒谈不上什么,还是基于一些基本的市场分析,消费者定位分析,综合市场研究等,还是有很多理性分析在里面的。在这些分析之后我们做决定,动员各种力量做,并且从不同的纬度“海陆空”协同攻击目标。

刚才您说得非常对,在这款车之前,从严格意义上来说,我们认为我们还不是一个主流的汽车厂商,我们认为“主流汽车厂商”起码要符合两个标志性数据:一是要有一款月销量在一万辆以上的B级车;二是在中国目前的格局下,年经营利润要超过100亿。过去我们的利润很少,在大型车上也没有地位,应该说还是属于停留在第二层级的“非主流汽车厂商”的地位上。

对我们来说,前几年也有往主流市场冲击的车型和动作安排,但都没有取得实质性突破,同时,我们在其它细分市场上,也没有特别站住脚。因此,在这个基础上我们就分析,如何把前面的路走稳,并且再突破汽车市场。对中国汽车市场来说,一代产品起码要有三到五年的时间,对任何一个企业来说,如果当期这一款产品不能够突破,就意味着你下一个突破周期需要在三到五年后了,中间就没有机会了。就像世界杯,今年入不了围,就得四年之后再来,因为世界杯不是年年打,和这个道理有点像。咱们弄一款车起码得三到五年,基本和世界杯、奥运会的周期差不多,运动员的最佳竞技年龄和得分状态也有一个高峰期,所以对企业来说,在最关键的点上能否把握机会非常重要。

对于这款车,通过很多分析,我们觉得它还是有机会的。中国汽车市场,特别是中高级车市场,从过去传统的公商务车,到现在随着家用车市场的发达,已经奠定了到思域、科鲁兹、景程、荣威550、奔腾B70等,已经产生了比家用车更高一点的细分市场人群,这些人不是完全追求公商务的,但又希望有一个更适合他、更加个性、比家用车高一个级别的车型,这款车型最好能满足他自己的个性化需求,这个市场已经开始形成了。
目前中高级车当中,基本都是公商务为主,除了通用君威算是第一款、真正意义上往这个方向走的车型,第二款车是我们,我们甚至比君威走得更偏这个方向,所以我们觉得有机会。从这个市场来说,我们不是跟着传统的主流走,而是在创造一个新的主流市场。我们把B级车市场的潜在消费者分为两大群体,一部分是是公商务用车人群,另外一部分,则是更加个性、更加年轻、更加自信、更加有差异化需求的人群,这个细分市场是存在的,我们这款产品和这块市场的需求完全吻合。

第二,这款车上市之后,在北美基本和凯美瑞、雅阁打个平手、平起平坐了,不管北美车市和中国车市是否完全一样,我们认为这起码可以说明两点,第一,这个车从品质、造型到技术含量,相比北美的这些车型并没有明显劣势,因为北美市场是要求最严格的市场;第二,说明现代的品牌力经过在北美市场的多年打造,也得到了很大提升,这款车把品牌往上拉了。

在中国的B级车市场更明显,因为中国和北美不一样,在北美,B级是入门级,而在中国,B级车是中高级车,所以这个市场比北美市场更严,我们在北美是两万台一个月,我们觉得,如果在中国做到一万台一个月,甚至比在美国难度更大,因为人们对品牌的认知差异很大,突破这块“天花板”的难度更大。我们分析了市场,认识到,机会是有的,难度也是极其巨大的。

从这个角度来说,我们精心布置了很多市场突破的工作,比如我们创造了中国最长的保修期在公司内部(从供应链到经销商全部的体系内)打造了一个“索纳塔年”,把所有力量聚焦在这一款车上,不要发散。我们知道,奥运会火种是拿凹凸镜在太阳下点着的,这就是聚焦的力量,如果不聚焦,更难把力量发出来。
第三,我们在国内进行了从来没有过的强势传播,跟各大媒体(合作),方方面面周围的音量打造得比较大,这种宣传攻势也是前所未有的。

第四,在上市遇到困难后,我们更加坚定了让它成功的决心。因为前面说过,背景和机会都有,但困难一定是很大的,实际上,上市之后我们也遇到了非常恐怖的静默期,上市宣布价格,前面的订单交付完之后,市场突然沉默了,不关注这款车了,这是一个非常危险的事情。如果那时候我们退了,这款车就死掉了,一定没有机会,但我们觉得这时候不能退,所以想了很多办法:例如怎样先突破重点市场,领导怎样挂靠重点市场,怎样动员老客户,九年来我们已有的300万客户资源,让他们关注这款车,给他们更多的利益点,因为他们对我们最熟悉,通过大家说的“增值回购”来破这个局。

“消费者决定我们怎么办,但不能用消费者的状态决定我们的状态”

程李:看来“增值回购”确实在静默期起到了很重要的作用。

李峰:是的,它起到了非常好的、打破沉默格局(的作用),任何时候都有这样一个最困难的点,如何渡过它,这是最重要的。现在来看,“增值回购”不是什么有价值的事情,现在我们已经完全把市场拓展开了,置换比例也很低很低,但那个时候,就是市场的观望期,大家都觉得这东西不错,但我会不会变成吃螃蟹的?我判断不了,因为买别的车,跟大部队走,起码不会太吃亏,买这个万一吃亏了怎么办?大家都在等。最终我们想还是要有更多人体验这款车,才会知道它的好处,所以一定要破这个局。


那个时候,公司内部也有一些争论,有人觉得北京现代在这个级别的车里不能急,得是慢热,怎么理解慢热呢?消费者不关注、市场不热,那就是慢热,慢热咱就不能着急呀,但不能着急的结果,现在来看,一款新车宣布上市之后,如果第一波拉不起来,半年、一年后想再发力,机会几乎没有。

怎么办?当时慢热,我们没有办法,慢热的车,你快热不了啊。这时候我们从营销学上找了很多理念,什么是消费者?什么是市场?分别是怎么样作用和反作用,消费者对这款车的慢热跟市场的慢热是一件事情吗?我们认为不是一件事情,消费者慢热的原因是什么?基于品牌,品牌代表的是什么?代表过去,品牌是消费者对你过去认知的集合,为什么慢热?因为消费者对这个级别、这个品牌的车(不熟悉),看不到它过往的成绩,所以慢热非常正常。

另一方面,我们这些人是做什么的?我们是做市场的,如果消费者慢热,我们也慢热,我们不给消费者加热,那这车永远热不起来,消费者可以慢热,品牌可以代表过去,但我们是做现在的,同时也是做未来的,所以我们这帮人能否慢热?不行!我们一定要想办法让消费者热起来,这是我们应该做的。在这个问题上,我们不能和消费者完全站在一个层级上,我们应该看到这款车的未来,并把信心传递给消费者,让消费者热起来。假如这是一个斜坡,车子在中间,品牌这时没有增值作用,是往下拉的,我们做市场的就要把它往上拉,这两个力谁更大?如果品牌的反拉力是固定的,那就取决于我们上面这股力的大小,上面的力平衡,它就不动,上面的力大,它就往上走,上面的力小,它就往下滑。这决定了我们根本不能等,必须要让它热起来。

这个概念讲完后,大家明白了,我们跟消费者不一样,因为我们是做市场的,经销商、厂家在这个问题上,不能用消费者的状态决定我们的状态,大家达成共识,一致决定,一定要突破市场,然后再想办法。

在那段时期,争论也好、观点也好、思想也好,都是最混乱的阶段,但是最终我们找到了解决问题的方法,继续坚定信心,把车型上市之前做的那些工作更加细化、强化执行力,思想工作和强势的过程管理、目标管理等一系列的理论研究、管理,加上对经销商的鼓励、激励,以及通过品牌置换提高消费者对这款车的认识等等,一系列的政策让消费者感觉到这款车是值得的。

与此同时,媒体也给了我们很多支持。去年的广州车展大家就普遍看好这款车,觉得在中国这个特殊的时期,别人的换代车型没往这个方向走,第八代索纳塔单独走出了这个方向,有可能会带来一种变革的力量,给了我们很多关注,评我们为“2011年最受期待车型”。

程李:很多媒体都给了这个奖。

深入解读北京现代战略布局 李峰:"渡江战役"仅是下半场的开始

李峰:对,大家都把关注给了我们,这一年中媒体也在继续关注,通过各种力量的集合,内部的、外部的,终于在9月份的旺季里我们实现了过一万辆的目标,实际上过一万辆就相当于我们过去说的“战略地位”(的突破),我们说“打过长江去”,渡江战役。为什么说是渡江战役呢?做家用车是打半场,把中高级车做了才是打全场。解放战争时期也有这样一个战略阶段,如果不过长江,中国就会变成东西德、南北朝一样的格局,所以毛泽东决定打过长江去,解放全中国,整个中国统一。这是非常重要的一件事情。

在过去,悦动和伊兰特的组合,雅绅特和瑞纳的组合,途胜和ix35的组合,如果说这是三大战役,那么第八代索纳塔就是渡江战役。基本上通过“三大战役”解决了这半场的江湖地位,又通过第八代索纳塔“打过长江去”,解决未来的地位。但第八代索纳塔只是过江,如果要把那半场整个打明白,还得有一堆产品和市场的进入。

所以现在我们提出,“十一五”末,去年年底我们中高级车的比例是26%,我们想再花五年时间,到2015年“十二五”末,把整个中高级车的比例翻一番,达到50%,这五年基本是打那个半场,这半场稳住的情况下,再把那半场打实。

第八代索纳塔四把宝剑:造型优势、空间优势、品质优势、价格优势

程李:对我们来说看到的只是数字,但这背后有冷静的市场分析、准确定位,通过几个时间节点来规划,在静默期的关键时刻出手,确实非常有一套清晰的打法。

李峰:那段时间大家的想法很混乱,如果不能从原理上把事情讲透,大家的思想统一不起来也很麻烦。大家都是做营销的,有的做营销实践,有的做营销市场分析,怎样在这个时候把营销概念讲明白?什么代表什么、我们应该怎么办?这个不讲清楚,思想很难统一,因为每个人都觉得“我有这么多年经验,我觉得这样不行,你那样做是有问题的,你怎么证明没有问题?”(笑)

边建平:刚才听了峰总的阐述,真的学到了很多东西,这里面体现出来北汽现代人非常清醒的战略意识和战术意识,这是给我的感觉。我想,在索八成功的历程中,平安信德在研究之后我有三点特别大的体会:

第一,索八所推出来的市场战略时机特别好。为什么这么说?长期以来,中型车,也就是B级车,它在中国是非常特殊的一个车型,最早发展起来的是中型车,它一直作为商务车和公务车的名片,可以说它是商务人士和公务人士的第二名片。

李峰:一种身份。

边建平:一直到2010年之前,整个中型车市场是“商务帝制时代”,商务化、公务化,它是一种主宰的时尚、主宰的潮流。它就像皇帝一样,是帝制时代,虽然里面可能会有一些其它的利益、时尚穿插其中,比如会有新君威,会有马六,但它们不是主导的市场文化,应该说,2008年以前都是商务帝制时代。

2008年开始一直到2010年,中型车市场开始出现了档次裂变,以超高端,新奥迪A4、A4L,到高端的是思铂睿,次高端的是所谓的“四大天王”,新天籁、雅阁、凯美瑞、帕萨特新领驭,那时候卖得很好,这个是次高端。

再往下就是刚才峰总所说的那几款车,B70、景程,它们形成的中档。

再往下是第五个台阶,桑塔纳等形成的工具车。

李峰:自主品牌。

边建平:对,形成了档次裂变。但虽然形成了档次裂变,中国车市场仍然是以商务化作为主导趋向,应该说到现在为止有两款车的推出改变了这个趋向,或者说是为这个趋向打响了南昌起义的第一枪。

第一枪是谁打的?大众CC,大众CC以去商务化,以情趣利益作为它的主导利益、核心利益,但它只打响了第一枪,因为它毕竟是小众市场,不是特别追求量产,因为它太高端了,是打响这一枪。

谁对商务堡垒打响了第一炮?是索八,索八打响了第一炮,而且非常成功。对于索八,我有一个不成熟的说法,我说它是“亲民版大众CC”,索八的推出正好是消费者从“帝制时代”向“利益共和时代”市场转型的关键转型期,消费者已经有了一种饱满的、旺盛的潜在需求,而索八的出现是应运而生。当然,这需要我们做很多的市场教育工作,把潜在需求变成一种现实需求,但我们在整个市场的战略转型节点上推出索八,我觉得这个点抓得非常好。这是我的第一点感受。

第二点,抓住这个点,不见得你能做好,索八本身得具有人们所期望的那些品质和价值,我总结了一下,它有四点是我特别看好的。索八在一推出、价格一公布后,我就对研究团队的人说,“这车肯定能火”,他们问为什么?我说它有四个突出的价值优势:第一就是“亲民版大众CC”;第二,中型车,人们肯定要追求空间和空间里座舱居住性水平,在这方面,我感觉索八做得不错;第三,索八的品质非常精致而且均衡,它有一种精致而均衡的品质;第四点很奇妙,它在中型车市场再一次成功实践了“朗逸定律”,为什么?这车推出来时起步价是16.69万,平安信德在划分“次高端”市场时,车型起步价是16万,16万到21万,再往上是高端,16.69万的价格正好在次高端的地板上,这个价格有一点非常好,大家注意,朗逸在次高端紧凑型车(这个细分市场上)就是坐在地板上,几乎两年时间里,它在次高端车型里销量是非常稳定的,居于榜首。

这么说起来,我们有了造型优势,有了空间优势,有了品质优势,有这些优势还不算,还给了消费者很大的价格优势,有了这四把宝剑,焉能不火?火仅仅是迟早的问题。

平飞战略:索八目标稳定月销1万辆 持续保持温度和热度

程李:我们看到索八的势已经起来了,后续的势如何持续下去,您是怎么规划的?

李峰:目前我们只能走一步说一步。因为市场变化非常复杂,这一年当中已经有五六款中高级车纷纷上市了,而且大家也都处在发力、上市、再定位、再发力的胶着过程中,新帕萨特上市后冲到了接近2万的销量。新凯美瑞马上要上市,迈锐宝也要上市,我觉得这个市场的不确定性是非常大的。但对我们来说,我们的预期和目标都不是特别高,就是希望这款车能够稳定在1万辆上持续保持温度和热度,使得这个市场的消费者对他喜欢的车能够保持一定的需求,这样就行了。

未来我们的差异化是有的,不管是跟新凯美瑞还是迈锐宝相比,都有很大的差异化存在;另外和迈腾相比,它也不在一个端次上,有端次的差异化,和传统的天籁相比,它毕竟不是一个年代的车。在这种环境下,尽管我们认为市场竞争还是很激烈,这之间消费者依然会产生转移购买,各种因素的干扰都会转移这个市场中消费者的再分配和再定位,但我们还是稳扎稳打的想法,就是刚才说的,把它保留在一万左右的量上,不要太高,也不要太低,稳定在这个位置上,实现它第一阶段的定位,完成了这款车在未来一个阶段能够对企业和市场产生的影响,这就够了。心不大,相对来说可能要好一些。

程李:稳健地往前走,对于北京现代来说,这只是另外半场的开始。

李峰:对,只要我们过了这条江,就在这个地方平飞吧,保持我们相对均衡、和谐的环境。

程李:中级车市场竞争非常激烈,边老师您认为索八目前的战略以及峰总的理解怎么样?

边建平:特别好,应该说峰总提出了一个特别好的之后的发展理念,“平飞战略”。其实接下来有一个问题,平飞也是需要动力的,动力何来?对于动力这方面,我自己有一个认识,我觉得前面的“增值回购”解决了静默期的问题,静默期是什么?街上没人开你的车,这会形成一种非常消极的顾客消费生态效应,街上没人开你的车,你的车没有在社会上、市场上、大街上形成消费生态,没有形成这样的环境,前面峰总已经成功解决了这个问题,后面可能就要进入到第二战役了,第二战役就是要针对我们池塘里消费者的汽车生活利益(来考虑),(考虑)他们的汽车需求生活是什么,他们所需要的汽车的价值、对汽车的期望究竟是什么,我们用他们的价值期望来诠释索八这款车,让他们的价值期望和索八的价值建立起一种排它性的价值关联,这样一来,消费者就无法转换了,因为等于这车是我为你定制的,是你最佳的价值解决工具,这样一来,消费者的转换成本就会非常高。

实际上最怕的是一味和人家去做价格血拼,而应该做价值关联,价值纽带,把他们纽在一起,形成一种排它性,我认为这可能是第二战略应该做的事情,不成熟的说法。

李峰:非常好,这才是产品核心利益和消费者核心利益的沟通,是最直接的产生共鸣的关键点,只有共鸣了,才能升华。

边建平:对,让消费者的利益和索八的价值之间发生一场爱情,走入婚姻殿堂(笑)。

程李:应该说今年是北京现代战略转型的起步年,我们注意到,峰总过去一年里在很多场合都提到,北京现代要逐步把速度慢下来。中国市场是一个高速增长的市场,很多企业都在追求销量、份额,峰总您说要把速度降下来,这是基于怎样的考虑?

李峰:我们觉得速度和内外部各种经营的目标要协调,做到可持续发展。目前我们也在补一些课,补充过去我们整个体系化、系统化的短板,比如过去我们在客户关系管理、客户满意度管理方面相比一些优秀企业的差距,第二,在品牌宣传、品牌价值提炼以及整合营销方面,我们做的也还有很大差距。单从消费者沟通这两条来说,相比过去我们都要做结构调整,过去更多是以市场占有率、目标销量、销售导向(为主),这些战役打得多一些,这也是必须的,如果没有这些,之后的工作就是无本之木,但打了这些战役后,所有企业都应该进入到这样一种转型期,必须要把客户满意度管理和CRM管理的课补起来,未来的竞争肯定不光是产品和价格的竞争,刚才边老师也提到了,所以这一课我们要补。

第二,反过来,除了在最基层的客户沟通、满意度管理之外,整个品牌价值、品牌形象的确立,整合营销传播这块怎么做,又是一个非常复杂的系统工程的课题,这两者都是系统化的东西,做一两年可能都没感觉的,做客户营销的三五年才有结果,做CRM也是,不可能在当期几个月就出战果,所以要把短期工作和长期工作做有机的结合和平衡,实际也就是把我们整个体系化建设、基础化建设以及KPI指标进行重新调整,使得这家公司走得更远更久,让品牌往上走,跟消费者的接触往下走,上下都拉开,为未来体系化的工作打基础,我们认为这是未来一个企业在中国竞争(的基础),从过去简单的价格竞争、价值竞争到品质竞争,实际上最终还是体系化竞争,目前通用这些公司的表现还是非常优秀的,它体系化的能力很强,这些都值得我们后面这些“第二梯队”的企业好好研究,它之所以能够成功,最强的都不是“一招鲜”,一定是体系能力。

刚才我们讲到主流汽车的两个指标:B级车、利润率,这是两个提炼的比较简单的指标,要做到这两条,意味着你背后的体系能力必须要强,而且不是靠一款产品,要持续稳定地在这个指标上做得更好,后台支持一定是你的体系能力。所以第二阶段,我们从现在开始,更注重的就是体系能力的培养,最终还是想慢慢离开人的因素,因为体系能力已经上来了,在做体系的过程中,在送卫星上轨道的过程中还是需要火箭来推,到了一定程度,真正上了轨道,人的因素就会减少很多,想再花五年时间,把整个公司的体系化能力全面建设起来,不光外部面向市场的,甚至包括后面研发的体系、质量的体系、供应链的体系、内部员工满意度的体系、成本体系……各种体系都慢慢完善起来,这样,这家公司就会真正成为在中国的实体公司,能够独立面对市场、面对客户、面对生存环境以应变。

程李:这是中韩双方的共同默契吗?

李峰:对,最近我们中韩双方围绕中国“十二五”规划,也请了国际知名的咨询公司一起做了整个“十二五”调整、规划、转型,能力建设怎样展开、成立多少个小组、怎样做……这些都有很好的共识和安排。

因为在合资企业里,一方要做事情是一定做不起来的,必须要双方的努力。

合资公司与外方沟通“三有”原则:有理有利有节

程李:以前您的两个从业经验都是在本土品牌上,北京现代是您第一次在合资企业做事情,现在来看是非常成功的,成功之在于,第一,您是代表北汽在和韩国人打交道,要推动一些事情其实并不是很容易的,包括刚才提到的“静默期”,要把这些事情推动起来其实是很困难的,您在这两年里有没有什么个人的感受?

李峰:不光北京现代,大部分合资企业都有共同的体会,毕竟技术、品牌都是外方带过来的,他们在全球的体系化能力是很强的,相对于中方来说,每一个中方对应外方整个体系化的能力,中方和对方的水平相比还是有一定差距,这个不得不承认,这个过程中,话语权和对等性上也很难一致。

但我觉得来这三年,有一点感受非常直接,很多事情都是有理有利有节吧。国共时期也是这样,我党提出的这“三有”还是很有价值的,在什么时候谈什么事,怎样保证中方提出的事情得到通过,成功率很重要,和外方建立彼此间的信任很重要,有了这点可能就简单很多,如果信任建立起来了,他信任你,或是不信任你,在谈事情的时候,结果是完全不一样的,所以双方一定要建立起相互间的信任,这是第一步。然后在这个基础上通过我们对很多问题解决的态度、立场互相体会,和夫妻的关系也差不多,一样,得靠大家悟,靠大家处,另外也靠大家的真心换真心,同时还有个人能力的PK。你的业务能力、整个价值观、为人……反正这个事情很综合。

相应来说,合资公司整个的结果就是和气生财,只要在一个阶段中外双方的关系能够和谐,发展的结果就好,但有时候矛盾和立场不一致,也都是正常的,各自有各自的背景、角度,(有矛盾)非常正常,和在国内单纯做自主品牌还是有非常大的不同。

谈品牌:品牌是一种长期的信赖 从P到B不能一步跨越

程李:从媒体和旁观人的角度来看,我们能非常明显地感觉到您的眼光和战略变化。您以前提出一个说法,“PQB驱动模式”,应该说北京现代已经到了“质量驱动”的阶段,您觉得,在质量驱动下,离品牌驱动,北京现代还需要走多长时间?

李峰:五到十年吧。“PQB”这三个层级之间的转化,每升一个台阶,如果不出意外、不走弯路,都得花十年,从韩国现代的经验来看,1999年开始抓质量,到了现在十多年时间,基本把“Q”这个环节解决了,通过下一个十年,能不能走到“B”,在全球范围内真正成为品牌驱动的公司,现在它自己也在做,我觉得不能说一个产品、一两年或一个市场成功就是成功的,要变成“B”不是由你自己觉得行就行的,而是要所有消费者觉得你行,消费者是基于所有发生过事情的认知而来,它是对所有过去的∑,是一个∑的取值。

从价格竞争,从价格驱动型公司转成质量驱动,同样,没有十年时间,消费者不会认为你的质量可以信赖,日本的公司、韩国的公司都是从“P”开始,没有走“Q”开始的,最终达到B,丰田和现代基本是这样,从P开始再建立Q,没有十年时间是不可能的,不好好做P根本到不了Q,到了Q上想达到B还得十年,如果想从价格驱动公司做成品牌驱动的公司,二十年时间就做到,全球还没有这样一家公司。

程李:您觉得现代在美国有没有接近这个阶段?

李峰:还不行,刚有点突破,还早着呢,也得十年,不是那么简单,单靠一两款产品的突破,没准儿后面做不好,又被打回来了,只有你持续地成功、稳定,大家才觉得OK,你已经过关了。相当于考核一名干部,得经过多少年、多少事儿的考核,(才能认定)这人行,没事儿,提吧。这是一种信赖,信赖不是某件事情建立,而是拿N件事情的测试,不像我们考试,做套卷子,得了100分,老师可以评价出这个人的成绩,那是可以短期决定的,但要做成一种信赖,一定要长期,实际上品牌就是一种长期的信赖,信赖你在某一点上的东西,这是最重要的。

我们认为,做企业,在不同阶段做什么事很重要,如果在“P”阶段做“B”的事,是完全没有意义的,“P”做不了“B”的,跨不过“Q”这一阶段,所以我做了一个三层经典(的比喻),就像爬楼一样,想从一层到三层,不经过二层是绝对不可能的,层级和天花板摆在那里。

程李:我记得您来北京现代后提过,期望在北京现代一直做下去,做到退休,您为什么会这么热爱这个企业?

李峰:我觉得做一件事情需要时间把它做透,当然,有一个好的事业平台,每个人都愿意多工作一段时间,具体能工作多久,则是取决于很多因素。一般企业到了一定时间,还是要换人的,因为有任职期限。但实际上,做一个企业,不花时间是很难把它彻底做明白的。

程李:非常期待在未来十年看到北京现代的变化,看到真正“品牌驱动”这一天的到来。

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