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大陆中国CEO蒋孔克:大陆中国的成功之道

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本土化并不是一个新概念,大陆集团则将本土化目标设定为整个产业链的本土化,从而为中国市场提供领先的技术和先进的解决方案。

汽车财经6月1日报道 本土化并不是一个新概念,大陆集团则将本土化目标设定为整个产业链的本土化,从而为中国市场提供领先的技术和先进的解决方案。

大陆集团在北京车展记者招待会上,推出了一系列面向中国市场的创新技术和客户定制化的产品解决方案,表明了其成为中国汽车市场强大的合作伙伴和不懈努力实现跨越式发展的坚定决心。

中国无疑是当今汽车行业发展的核心推动力。大陆紧跟中国汽车市场的发展脚步,不断寻求业务拓展,确保可持续增长。为了更好地满足本地客户的需求,大陆已加快了在中国的投资步伐,以实现高质量的产品品质和卓越的本地研发能力。大陆在亚洲共设有41处生产基地,其中18处生产基地位于中国。

大陆已经在中国的不同地区拓展了经营业务,包括长春工厂二期、合肥两轮轮胎工厂的奠基,芜湖工厂的扩建,以及黑河冬季试验中心的开业。大陆并没有止步于此,将继续寻找更多机会来扩大其在华的足迹,追求整体产业链的本地化,包括在中国的本地业务的发展、营销、研发、采购和制造。康迪泰克系统部将于今年在常熟工厂建立一个新的研发中心,此外,贝内克-卡里科业务单将在张家港建立一条新TPO表皮生产线。

在产品方面,针对中国拥堵和复杂的城市交通,大陆底盘与安全系统部推出基于城市交通的城市版紧急制动辅助系统,可在汽车时速30公里以内提供预防性干预。通过激光雷达传感器使用红外激光束来监测车辆前方约十米范围内的道路状况,可探测到前方静止或同向行驶的汽车,在必要时自动刹车,以防止因驾驶员未做出反应或其反应过慢而发生追尾。在涡轮增压车型受到热捧的情况下,大陆动力总成部推出针对小排量车型的涡轮增压器,满足中国市场需求。

而配备有3.5英寸TFT显示屏组合仪表、经济型集成式中控台、车载智能通讯服务系统、胎压监测系统轮胎信息系统、无钥匙被动起动和进入系统、以及高级车身控制单元器的“中国电子车身展示车”则是本土化研发的集中体现。该车不仅产品组件完全由中国车身电子系统部专家研发,所提供的各种集成式解决方案更是针对本土市场设计,简化和优化了车身电子系统信息管理,满足中国消费者对智能汽车日益增长的兴趣和需求。

大陆集团中国区首席执行官蒋孔克表示:“2011年是大陆集团的创纪录之年,我们在几乎所有的业务领域都取得了丰硕的收获。中国依然是全球汽车市场规模最大、增长最迅速和最重要的发展推动力。因此,我们将继续加大我们在中国市场的投资,探索繁荣的中国市场具备的潜力。凭借我们员工同心一致的执着与热忱,大陆集团希望在去年的成绩上取得更卓越的增长。”

蒋孔克自2005年3月起担任中国区首席执行官,兼管区域职能。在大陆集团工作的7年时间里,蒋孔克成立了大陆集团亚洲总部;通过在中国、日本、印度成立的四大研发中心,大大提升了大陆集团在亚洲的研发实力。在任期内,他将大陆集团亚洲和中国区的业绩提升至数十亿欧元,亚洲员工总数逾3万名,其中中国员工占到近一半。蒋孔克职业生涯的大部分时间在亚洲度过,曾在多家汽车和金融公司中担任管理和领导工作。

以下是访谈摘要

能否请您详细说明一下大陆汽车的价值链本土化策略?

本土化并不是一个新概念,来华的所有外资企业都明白,本土化是在中国取得成果的必要条件。但是对于大陆来说,我们差异主要在于三个方面:第一是在本地化策略的执行方面,我们非常注重在执行当中的精准性,这也是我们在中国比较成功的因素;第二,就是必须实现整个价值链的本土化;第三,就是紧紧围绕产品来进行本地化设计,这也是我们工作当中的一个重点,可能在前期我们会从欧洲引进欧洲市场比较成熟的技术,但是很快我们就会在中国根据中国市场的应用来进行本地化设计。在这个过程中,我们会针对本土研发和设计进行大量的投资,其中也包括收购本土专利。

我们在中国之所以成功的几个要点,首先在执行上要不折不扣;在工程设计方面注重本土工程能力的建立;除了培养和储备人才,对于生产方法的培训也非常地重视;最后我要补充的就是,在中国我们虽然有18个生产基地,但是我们奉行“在中国为中国”的本土化生产策略,并不是将中国视为出口中心。

讲到执行我有一个体会,执行一定不能脱离实际。有的公司对中国期望太高,在执行过程中很难达到预期,有的公司没有预计到中国发展这么快,预估过低跟不上市场发展步伐。大陆为何能在中国把握好节奏呢?

讲到预测方面的把握,在中国市场有其独特的挑战,就是生产上的波动非常剧烈,我们克服这样的复杂性主要做法有两条。首先,在中国我们设有多处工厂,而且生产的模式是属于小批量、多车型的生产指导思想,所以能够更好地适应中国市场的现状。

第二点,除了聘外部顾问来提供有关市场的咨询意见以外,我们自己的各个业务部门包括销售、负责大客户的同事,也会及时跟进了解主机厂客户在生产方面的需求,所以更好地来根据市场的变化来调整我们的生产。

另外我想强调的是我们超常规盈利性增长的策略,这个策略的核心就是在中国我们不仅重视量,也注重整体的价值,比如说我们产品和技术所带来的价值,以及我们在中国市场的价值市场份额,这是我们极为重视的一个方面,这也推动我们在中国实现超常规的盈利性增长。

2008年金融危机以后,很多企业认为中国市场会出现波折,但是实际上2009年国家出台了新的产业规划,导致在中国市场高速运转中很多企业没有做好实际的准备,当然这跟企业的反应速度也有关系。因此,在快速市场反应这一方面,大陆集团是如何运作的?

大陆集团之所以在中国有比较快速的响应力,首先,作为一级零部件供应商,我们在中国已经扎根了很久时间,所以我们在中国建立的价值链相当庞大,具有初步的规模。

第二,就是本土化策略,包括在本土化的战略制定和执行上,使得我们在中国具有相当地竞争优势,这其中也包括我们在工程设计上的本土化。

第三,我们在中国非常注重在宽泛的产品组合上的创新能力,特别是在我们比较擅长的产品组合领域上,极为注重创新,这也决定了我们能够紧跟政府的技术路线,去很好的把握和理解政府的新的技术路线,使得我们在市场当中具备更为快速地响应能力。

第四,我们员工队伍的本地化,特别在管理层方面,包括采购、生产和工程设计团队,在本土化上做得有声有色,因此我们在市场当中能够根据最新变化快速地作出响应。

我对大陆的独特判断很好奇,10年前,自主品牌还不是很强大,大陆就已经重视自主品牌的发展了,比如跟奇瑞QQ做配套发动机,在小型发动机上面取得了很大的业务。通过加强对本土化客户的开拓,有利于大陆形成规模效应和对成本的控制,从而帮助大陆赢取上海通用小型发动机业务。在成本控制和本土客户判断上面,当初是怎么决策的?

大陆集团在中国一个非常重要的策略就是要很好地服务于本土主机厂,而不仅仅是围绕着跨国主机厂来提供产品和服务,这是我们在中国一个长远的承诺和定位。在执行方面,我们在中国有10个研发中心,本土研发使得我们更好地服务于本土主机厂。再者,我们各个业务部门都是针对性地为中国开发经济型轿车领域的技术和产品,这也直接推动了QQ产品平台最终落地,所以从执行程度来说,我们也是不折不扣地去执行围绕中国本土化企业来开展业务的这一目标和策略。

大陆为中国的主机厂提供了极具竞争力的产品,我们大陆集团的产品在中国有极高的竞争力,这些产品一方面保持着国际水准的品质,而且同时我们又根据中国的路况和中国消费者驾驶行为来推出不同于其他市场的规格产品,这也是我们在中国非常成功的很重要的原因,而且目前我们中国有70多个主机厂客户,这也说明了问题。

成本控制对很多跨国公司而言都非常重要,大陆集团是如何进行成本控制的?

成本目前在中国是一个风口浪尖的事,特别随着GDP的快速增长,以及沿海工资水平的提高使得成本控制尤其来得艰难。对于大陆集团来说,我们最为看中的一点是提高生产率,就是说上马人力、物力的时候,要尽可能用好用足这些人力、物力资源,所以生产率是我们控制成本一个非常核心的影响力。

刚才您提到大陆非常重视价值市场份额,这个反映在我们终端产品业务策略上面会有一些什么具体的动作?

大陆集团固然在产品线上已经有相当优势的核心产品线,但是我们同时不忘考察市场去看价值究竟往哪里流动,今后中国5年当中市场增长可能只有9%,但是价值方面增长会高达18%。所以我们正在不断研究今后会是哪些技术是主导技术,在得出结论以后,我们会针对性地进行投资,包括在人力和培训方面的投资,这是我们的指导思想。在执行当中,我们的核心就是,必须要紧紧针对每一个主机厂,每一个主机厂的平台,以及每一个平台的产品来实施上述技术领先优势。

在价值捕捉,或者价值最大化方面最好一个例子就是我们新推的涡轮增压,是1.4-1.6L小型发动机的涡轮增压,并不是针对高性能车或者豪华车,这就很好切合了中国市场的需求。中国的政策越来越注重燃油经济性,包括内燃机的燃油经济性,更不用提电动车了。我们抓住了市场空白,坚信这一价值会有快速扩大的前景。我们相信,今后5年在小型车当中涡轮增压会越来越流行。

其他的例子就是更多了,包括基本功能控制器,还有在中国设计的一体化中控台,以及城市紧急制动辅助,这些都说明了只要你在中国抓准市场空白,包括全新的技术空白,以及现有技术在应用领域上的空白,就可以实现价值的最大化。当然,要实现这样的最大化,首先对技术本身要做好生命周期管理。

说到技术本身的生命周期管理,在去年成都全球汽车论坛上,您说要学习苹果的创新方式,对现有技术进行集成式创新和应用式创新。但这里面包含两个方面的能力,一个是对市场的洞察力和对行业发展洞察力,第二个是执行力,这两个方面具体要怎么去做?

除了市场洞察和执行以外,我认为还有技术产品生命周期管理的问题,如何在技术产品生命周期上能够更加有效地加以管理。引进新的技术和产品,在达到了盈利的高峰点以后,势必会在应用和盈利上会出现下滑,如何找到新的应用市场,推迟这个下滑,这是非常重要的技术产品生命周期管理方式。像涡轮增压,这是20年的老技术了,但是应用于小型车是一个创新,为什么大陆集团能够实现这个创新,就是因为我们在涡轮增压的机械部分和电子部分有很强的能力,使得我们能够介入到一个新的市场。第二个例子就是车身控制单元器,这个管理的架构也是已有的技术,但是我们找了新的应用领域。一体化中控台是第三个例子。这些其实跟苹果的策略一样的,就是如何去将已有的技术用足,并且用一个新的方式在新的领域表现出来。

技术产品生命周期管理是一个全球的理念还是一个本土化的理念。随着中国本土OEM客户以及中国市场日趋重要,势必将会出现有关中国方式和全球方式的对话,是否可以在这一点上再深入的谈谈?

应该说技术产品生命周期管理是一个全球的概念,跨国企业都有一套技术产品生命周期相关的指导思想。但是我们在中国之所以非常成功,是因为我们能够根据中国的国情和需要进行TPLC的管理,在中国的管理方式必须有别于欧美,中国的路况和驾驶行为都有别于其他国家,所以要根据中国的现实情况来进行技术产品生命周期的管理。

如果技术产品生命周期管理成功,是自上而下推进,还是自下而上的方式?怎样在组织结构和内部营运上面执行技术产品生命周期管理?

讲到技术产品生命周期这个理念的引入,显然是一个自上而下的过程,因为全球管理层肯定要确定下来我们指导思想是什么,一旦确定,就成为我们在业务和流程发展的大方向,从理念上,是自上而下的过程。

但是在技术的层面上,这是一个自下而上的过程,因为最终的实现是依靠我们一线的专家,包括分别与政府和客户打交道的工程师,因为他们更了解本土市场的路线,更能够知道哪些是中国今后适用的新技术,所以在技术方面是自下而上的过程。

我觉得现在跨国公司在跟中国本土企业的合作过程当中,本身也受益良多。因为本土企业提供机会,在小型车和经济轿车上去尝试它的产品,让研发人员尝试多种可能,这样也给跨国公司带来一些收益。对于大陆集团而言,是不是这样?还有一个问题是,技术产品生命周期管理是不是帮助我们开拓了很多本土OEM客户,为什么大陆集团能够在经济型轿车平台上做的比较好?

要想成功必须永远紧跟客户。其实我觉得对于主流供应商来说,不仅在中国,在欧洲也是一样的,毕竟小型车欧洲也是很多的,因为要确定客户,注重客户关系的培养,最终你才能够为它带来针对性的产品,这是第一点。

第二点,毫无疑问,我们在中国经济型轿车方面业务做得比较成功,其中一个重要的推动力就是来自于技术产品生命周期。我们对中国的团队非常自豪,因为在技术产品生命周期管理理念落实上,特别是在思维和流程体现上,确实做得非常到位,而且相关的知识产权也是比较强大。

大陆集团制定了一个5年规划,这个5年规划可能会提到哪些目标,大陆集团如何将这些目标整合进入各业务部门,大陆集团管理层和业务条线的沟通机制是怎样的?

5年计划的细节不便透露,毕竟是一个保密性的信息,但是在我们5年计划的制定方式方法上,倒是可以与你探讨一下。我们的主要方法是一个自下而上的制定方法,也就是说各个业务部门在各个市场,根据市场的需要来制定,针对本地市场的一个规划,然后这个规划再汇总到全球层面,又成为该业务部门在全球一个5年规划,所以这个主要还是一个自下而上的方式。采取这样的方式同样可以与每个市场密切接触,实时了解到客户的要求、产品的要求等等。

对您来说,帮助业务部门争取更多的资源,或者人力资源是不是一个很大的挑战?

是的。

所以您是各个业务部门和总部之间的协调者?

就像我之前谈到的,我看到我们今后的一大挑战是资源,特别是技能方面的资源,包括工程技术、项目管理,或者仅仅是职能技术。大陆是技术和创新公司,我们注重技术产品生命周期管理,这需要相应的技能要求。我们发展迅速,这就要求我们了解市场未来的走向,加强相应的技能储备,以确保公司的增长。

对中国这么多合资企业,合资自主品牌以及合资自主产品,你怎么看的?从某种角度而言,合资企业推出自主产品其实也是技术产品生命周期的体现,大陆集团和这些合资企业如何合作,持什么样的态度?

合资企业的自主品牌它可能跟技术产品生命周期没有什么关系,最主要的话,就是跟政府的5年计划相关,我个人认为合资自主品牌是加强本土的开发。

至于说大陆集团如何与合资企业实现合作,我们的一个指导方针就是不看品牌,只看客户本身,只关注平台和产品,平台之所以重要是因为所有的设计围绕平台产生的,最终的实现必须要在产品的层面实现。我们的指导方针是要保证客户成功,因为只有客户成功了我们才能成功,而且我们是要确保客户所有的车型都取得成功。作为一家技术型企业,我们会从工程的角度去审视问题,因此我们关注的是客户、平台和产品,至于品牌,那是客户自己的事情。

我们主要在平台和产品层面来跟客户展开合作,但是也不排除在客户的品牌定位上,提供一些建议,比如说如果是客户想推一个运动品牌的话,我们可以在操控、发动机选择,以及在性能表现方面,给客户提供相关的建议。归根到底都是从客户的角度出发,基于对他们品牌形象的了解,我们提供相应的产品和技术,来帮助他们实现品牌的策略。

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