欲速则不达 汽车业的极客与"急客"

钛媒体11月28日报道 以前我做过或者了解过一些汽车业的选题，我可以大概把这些内容有选择的归纳为几个方面：人车对话（比如语音控制系统）、网络销售、增强现实和移动智能终端与汽车销售终端、“3D”与汽车设计，当然也还看过一些关于美国智能汽车制造商特斯拉的资料。这些选题大概可以用一个统一命题来描述：IT和互联网正在给汽车业带来何种改变。

外围颠覆者苹果和谷歌

IT和互联网确在加速侵入汽车业。一个比较极端的案例是谷歌借助自主研发的自动驾驶技术进军汽车行业。丰田、大众们过去可能完全想象不到，谷歌这样的搜索公司（当然本质是数据公司）可能在某一天成为自己的直接竞争者，甚至完全颠覆这个行业的游戏规则；再举个简单的例子，苹果的“iOS in the car计划”，固然有希望改善车载系统和车联网体验，但谁又能保证未来的话语权不被这哥们拿走呢？

面对这种情况，传统汽车厂商要么在未来（当然限于行业特性，这个未来可能还远点，这个后面说）被新势力——可能是压根和汽车没关系的企业干掉；要么自我改造。所以我们可以看到，近年来，IT、互联网正和汽车越来越紧密地结合在一起（当然你看到这里可能会继续喷我，哪个企业没有IT设施，汽车企业的IT系统建设难道少少了？但你知道我说的不是那个意思……别抬杠，亲）。

从一个旁观者的角度，我们非常容易看到的是：对于一辆汽车来说，移动互联网化正成为其重要的附加价值，甚至会是不可分割的一部分。IT公司们的能力不仅仅在于汽车企业本身生产运营效率的提高，也开始为人和车的互动体验带来新的思路，比如人车语音控制系统；移动终端和一些新的技术，比如增强现实技术的引入可以实现实体店面的空间“压缩”；汽车企业在尝试网络销售。

这显然是汽车企业积极拥抱IT、互联网新思维、新技术的成果，都是很积极的。但从本质而言，它们是面向车企业内竞争层面的，偏向附加服务和营销层面的，并不能算是颠覆性的被改造。

在传统行业玩“定制”？有点儿急

我想用一个案例来描述这种不变中的变化。最近有接触上汽MG，他们专门针对网络平台推出了一款MG5 GEEK版——原谅我必须先用公关语言介绍一下这款车：

MG 5 GEEK版是上汽MG专门针对网络平台生产和销售的一款车，甚至为其专门建设一个单独的域名。消费者可以通过网站定制车贴、专属的颜色、问候语，以及相关的金融方案，同时，可以提供送车上门的服务，包括试驾。

如果用上汽喜欢的语言来描述，这是“国内开网络直接定制生产销售先河的突破性和标志性事件”——即中国版特斯拉。

但如果用上汽不那么喜欢的语言来描述，事实上，车本身的核心配置，比如发动机、变速箱、甚至座椅等都是固定的，车身颜色和车贴的选择也相对有限，换句话说，所谓的“定制”还是集中在外饰。而且车本身的销售数量也不是很大，因此，用尝试和营销影响力来描述MG5 GEEK版可能更合适。

我无意对上汽MG5 GEEK版吹捧或者贬低。因为我觉得，汽车业本来就应该是这个样子：拥抱互联网但暂时不会“互联网”化。

在理论和较真的前提下，判断一个企业是不是完全互联网化（或者互联网思维）了，最基本的判断标准就是，生产方式和销售（服务）是不是互联网的思维方式，比如拿到汽车业，可以推导出来的一个命题是，到底有没有可能让客户在网络上按需定制，然后企业订单生产？

这让我想起普拉哈拉德在很久前写过一本书《企业成功新定律》（国内在2009年1月出版，同时吐槽一下该书翻译名），这本书最基本的逻辑是两个著名定律：

N=1：是指某位消费者在某一时刻的体验，它意味着“价值的基础是消费者独特的个性化体验。即使面对的是1亿消费者，企业也必须学会关注某一具体消费者及其在某一时刻的体验。个人的中心地位是其工作重点所在”。

R=G：则是指来自多方的资源，它们往往遍布全球各地，其含义是“没有一家企业的经营范围和规模大到足以满足某一具体消费者在任一时刻的体验。所有企业都将从众多大小企业那里获取资源。获取资源不是拥有资源”。

通俗一点理解的话，就是企业如何调动资源为消费者提供个性化体验。

这两个规律非常牛逼。但在传统行业而言，实现起来总会受到现实条件的制约，就像MG5 GEEK版发布时，相关人士曾经用耐克的定制（NIKE ID的定制鞋服务）做了个比喻。但事实上，耐克内部的人告诉我，Nike ID本身对于Nike创新的标志性意义要大于销售意义，简单的说，对品牌和营销有好处，但不要指望大规模推广挣钱。

原因就是成本太高。即使在那些产品和服务完全可以数字化的行业里，要实现起来的难度都很大，比如你到底如何精准地为消费者定制和推送他们喜欢的服务？到了大数据时代，这依然是个难题。这就是行业中那些急于做出颠覆和改变的“急客”们必须面对的一盆冷水。

汽车行业难于信息化的三个原因

回到汽车业，我之前和一位业内人士聊过这个问题，即互联网到底能不能给汽车业带来颠覆性的变化？比如我在之前提到的，借助互联网能不能让车企实现订单生产和让渠道进一步扁平，换句话说就是实现信息的数字化。他的回答是：不现实。基本原因有三个：

一、汽车业产品最优先的原则一定是稳定和安全。（我补充下，互联网最流行的精神是试错么）；

二、订单生产，意味着企业传统的生产系统要增加无数复杂的额外环节，企业目前还没有必要和动力去重塑自己的生产系统，因为额外增加的成本和收益并不相称；

三、对车企来说，传统渠道的利益不可能不管。也就是说，可以朝极客的方向努力，但“急客”当不了。起火之后饱受质疑的特斯拉，多少算个例子。

因此，上汽MG5 GEEK版的尝试，以及其他车企类似的尝试，也依然算是渐进式的，比如更多集中在增值服务、品牌和营销上。但我个人觉得，至少在短期上，这种尝试是现实和积极的——我大概去MG5 GEEK版相关的社区看了下，抛开部分可能是水军，以及一些失望情绪（比如觉得定制化空间太小）总还是有用户非常喜欢这种比较新的销售模式，以及十分关注汽车本身最新的人机对话系统。

从这个角度上看，短期的话，面对激烈的同业竞争，利用IT和互联网为品牌和营销加一些分是比较现实的选择——即使确实有噱头的嫌疑；从长期来看，也应该为企业在将来不得不变的时候做一些积累和尝试，毕竟在未来真正拼刺刀的时候，也许真正的对手就是那些能真正能玩转数据的苹果谷歌们。