[汽车观察]“最强大脑”坑了自主品牌？

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网易汽车6月4日报道 此前，在得到了业内“最强大脑”——众多知名咨询公司的指点之后，自主品牌将多品牌战略搞得轰轰烈烈。然而，从"多生孩子好打架"的浩浩荡荡，后来"多生孩子自相残杀"的自顾不暇，再到"只生一个好"的尴尬收尾，自主品牌们又返回到了原点。

"最强大脑"支招多品牌战略 奇瑞/吉利试错

近段时间，自主品牌们忙着"修正过去"，在跌跌撞撞中重新规划自己的未来。奇瑞从2008年就开始调整，其已经从4个品牌回归到一个品牌，不再强调规模制胜，而是注重质量和品质。正在遭遇销量下滑阵痛的吉利汽车也在调整其品牌规划，发布新LOGO，高调宣布回归"一个吉利"的同时，开展了一系列与技术研发、采购制造、营销相关的体系调整工作。

由于全球汽车技术日趋同质化，单一品牌车型设计相对单一，而多品牌则实行了不同价值取向的设计，从而更好地满足了不同人群的需求，所以多品牌战略在国际大型汽车企业中一度非常流行。 多年来挣脱低质低价形象的夙愿，让奇瑞和吉利两大自主车企决意挑战众人皆知的市场风险。这些想法和战略，在得到过汽车圈的“最强大脑”——国外众多咨询公司的论证和认可之后，实施多品牌战略仿佛是曾经中国自主品牌的必然之选，多品牌一度搞得轰轰烈烈。

随后，在多品牌战略的复杂问卷面前，赶潮流的自主品牌们经受前所未有的成长考验。持续低迷的销量使得自主品牌开始反省，多品牌战略渐渐退烧。事实上，确认多品牌战略是发展方向并不等于说企业在任何条件下都可以实施多品牌战略。笔者并无谴责"最强大脑"如何误导了中国自主品牌的顶层设计之意，只是试图探讨:沿着跨国品牌走过的路紧追慢赶的自主品牌，究竟面对的是怎样一副错综复杂，模糊不清的棋局？走到今天，自主品牌在全球汽车工业的坐标系里到底处于什么位置？

实施多品牌因难抵市场诱惑 大佬坦言不知产品卖给谁

奇瑞作为自主车企多品牌战略的典型，遵循"多生孩子好打架"的思想，快速推出四大品牌，以瑞麟、威麟两个品牌开拓中高端市场，很快推出数十款新车冲击销量，挽救公司利润。奇瑞最多时齐头并进的研发项目多达140个，一个品牌内也是有多款车型存在相互干扰而致内耗不断的问题，这种现象所产生的矛盾在2011和2012年达到了顶峰。这些产品并无本质改变，品牌区隔亦不明显，并且让奇瑞痛失了保持多年的自主品牌领军者的地位，最终痛定思痛，壮士断腕，重回一个"奇瑞"。尹同跃收获的教训是"没有很好的理解什么是体系，什么是市场，也不知道我们干这个产品卖给谁，都是在为自己而做车。

在很长的一段时间里，吉利也一直奉行多品牌战略，而企业本身羸弱的体系能力和产品研发基础却并不支撑这种快速的品牌和渠道扩张，最终陷入了内耗、停滞的发展阶段。在今年北京车展前夜，吉利公布了最新的品牌战略，并亮出了全新LOGO。在新的品牌架构下，吉利将目前的帝豪、全球鹰、英伦三个子品牌汇聚为统一的吉利品牌。事实上，吉利寄望的不是简单的回归，而是一种螺旋上升的进步，凸显出吉利彻底变革的决心。

无论企业体量大小，都会生产各种各样的车型，同时经营三四个品牌，但每个车型销量都极为有限，每个品牌都十分虚弱。多品牌战略正是反映了自主品牌企业提升品牌形象、向高端市场发展的渴望，通过多个品牌实现对低、中、高档市场全面覆盖。多品牌战略绝不是多设计并注册几个商标那么简单，还意味着重新规划品牌阵容、品牌形象和专属品牌营销团队，重新梳理各个销售渠道。用 首都经贸大学战略品牌专家郑新安的话说：自主品牌增长乏力原因在于市场开放度不够。"主要是重政策不重市场，重产品不重用户，重技术不重结果，重销售而不重服务，重管理也不重体验，有产品无品牌，有技术无创新，有管理无文化。"

跨国车企也曾被多品牌战略困扰。图为鼎盛时期的通用旗下子品牌。上世纪80年代，通用车型同质化特征饱受批评。林肯唐卡的广告嘲讽了这点：在酒店门前，当服务生把凯迪拉克、别克和奥兹莫比尔三辆车开出来时，主人不能辨认出哪一辆是自己的。

最大症结：没有形成可持续增强的体系力

几乎所有自主品牌的老总们都面临"怎么看当前自主品牌的处境"这般提问。老总们给出的答案虽然多，不过无外乎限购、合资车企产品与渠道的下压、自主品牌为走过的弯路"交学费"等等。做自主品牌的艰难程度，可能现在才体会到。自主品牌目前面临的问题主要是没有形成可持续增强的体系力。

实施多品牌战略的企业，看中的是多品牌战略的优点。事实上，这种战略的缺点也不少。一是企业内部各品牌之间容易因为定位混淆，相互间容易产生冲突，进而影响企业整体销售；二是品牌越多越容易导致资源分散，由于要用不同的营销策略、不同的团队打造不同的品牌，企业的投资也将相应增加。

对汽车业本质的不理解也是如今许多中国自主品牌面临的共同问题。国内许多自主车企热衷于强调品牌力。中国自主品牌所面临的许多问题都可追溯到产品规划和设计这一源头，即没有建立规范的产品研发管理体系。以为打造一个新的品牌便可催生出新的消费需求，但事实上这种想法是错误的。对产品力与品牌力本末倒置的态度是国内众多自主车企的通病。在实际消费行为中，消费者往往重视企业的产品力本身而非品牌力，尤其在品牌力相对弱势时，产品力是决定品牌力的关键因素。

根据科尼尔公司公开的信息分析，每增加一个车型品牌将对企业产生每年约3亿美元（约20亿人民币）的额外经营成本，假定每个品牌需要至少3款车型，每增加一个新的品牌必须保证能创造60亿人民币的经营毛利才能保本。假设品牌的平均售价为10万元，平均经营毛利为30%，企业必须要维持至少每年20万辆的销量才能足以支持一个品牌的发展。多品牌战略显然费力又费财，一旦遭遇到不佳的市场环境，多品牌战略反而成为拖累企业发展的一大障碍。目前中国汽车企业的平均规模和资源远未达到可以随心所欲同时支持多个品牌的地步。

此前，奇瑞折戟高端品牌"瑞麒"便是前车之鉴，尽管有梅西代言，其向上之路依旧艰难，其根源还是在于产品本身竞争力不足。回到欧朗，该车无论从造型还是价格方面均无竞争力可言，此外，上市前是否做了充分评估在业内也饱受质疑，因此在车市难有出彩之处也不足为奇。长城哈弗H8因不能够整合高端零部件而导致两度推迟上市的例子，显示出自主品牌逆向开发的另一面，即可迅速掌握实用技术，却难以突破高端技术瓶颈的现实。

不换活法 自主没有未来

事实上，只有这些汽车企业在市场竞争中生存困难时，才会有寻求变革的可能性。自主品牌在成为大牌之前，必然需要一番痛彻的脱胎换骨。汽车工业一定会有后来者，一个完全没有新兴力量的行业是不可想象的。但要成为这个新兴力量后来居上，必须要有打败或制衡传统势力的综合能力。

回顾全球企业发展史，真正实施多品牌战略的典范企业，无论是宝洁还是可口可乐，都是在其主导品牌象牙肥皂以及可口可乐已经占据主导性市场地位后才推出第二品牌，其时间都经历了数十年；丰田汽车是在其创牌63年后才推出第二个子品牌、高端豪华品牌雷克萨斯，随后又经13年，才针对北美市场，推出第三个子品牌Scion。

品牌本身的加法和减法，单一品牌或者是双品牌本身其实都很正常，自主车企实施多品牌战略或者终止多品牌战略本身并无对错之分，车企境遇各异，选择的路可以有不同，关键要符合自身的发展战略。实施多品牌战略，首先要把单一品牌打造好，获得市场认可，积累自身优势。当市场占有率达到一定程度时，才去衍生新品牌，拉长产品线。"为了避免投资浪费，多品牌战略实施前，企业必须拥有自己的优势品牌。什么是优势品牌？就是在某个细分市场，这个品牌是消费者的首选。"

无论是在产品、技术研发、营销，还是后市场服务等领域，可以看到的景象是"创新"二字的不断被提及和强调。第一，核心技术是买不来的；第二，核心技术是换不来的；第三，核心技术是抄不来的，控股权不等于控制权。上游供应链方面，自主品牌要发展的话一定要在核心零部件方面有所突破，要有些控制力、主导权。除此之外，管理架构变革、渠道梳理和网络整合也被纳入自主品牌"自救"计划的范畴之列。

结语

拥有子品牌并不一定代表实力的绝对强大，也不表示市场占有率就一定高，经营不善的多品牌只能成为企业的累赘。相比较单品牌运作，多品牌只是让车企手里多了一张牌，能够赢上一局，归根结底要看玩牌者的能力。