李宏鹏:前7月销量增34% 推"CEU"客户体验联盟

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网易汽车8月26日报道 8月25日,第二十届成都国际车展在世纪城新国际会展中心举行。本届展会以“匠心廿载，缤纷未来”为主题，吸引了116个汽车品牌齐聚蓉城。作为中国四大A级车展之一，本届车展将会为大家展现各类首发版、限量版、典藏版车型，新车发布、主题活动、系列赛事等活动贯穿始终。

在成都车展上，梅赛德斯-奔驰展示了梅赛德斯-奔驰、梅赛德斯-迈巴赫、梅赛德斯-AMG和smart四大品牌旗下共35款车型。据悉，作为旗舰车型的新一代S级轿车，将在展会期间正式宣布启动预售。这也是梅赛德斯-奔驰连续第10年参加成都车展，当日，北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司高级执行副总裁李宏鹏与网易汽车展开了对话。

李宏鹏表示，中国是奔驰全球最大的乘用车市场，自销售公司成立以来，已经实现了连续53个月销量增长。2017年7月，奔驰共交付了50,400辆新车，同比增长30%（含smart）。从年初到现在，奔驰共售出354,417辆车（含smart），同比增长34%。

注重体验 内部建“CEU”客户体验联盟

据了解，在提升客户体验方面，奔驰销售公司有一个新工作模式，即“CEU”客户体验联盟，这个组织的职责是把所有和客户体验相关联的项目议题整合起来，在公司层面通盘考虑做规划，解决在整个客户旅程中所有能接触奔驰的地方实现客户体验最佳，这很关键。

这个组织是让所有业务部门派一个业务代表进驻联盟里，比如IT部门、网络发展部门、销售部门、市场部门、公关部门等等和客户体验相关联的部门，以项目为载体形成阶段性的新组织。李宏鹏表示，项目载体比如有关于线上体验的问题，那所有和线上体验相关联的这些部门都需派代表过来，这些人员会在未来几个月甚至一年多时间里和客户座谈、和调研公司一起讨论、和经销商讨论，讨论怎么能彻底改善体验过程。

在客户体验上，李宏鹏表示，未来奔驰一定会全方位提升客户体验，当然也需要各个业务单元之间的默契和配合。

建立新管理模式 与经销商合作多元化

同时李宏鹏表示，这一家合资车企中，团队活力、凝聚力至关重要。股东双方合力和对销售的支持也很重要，戴姆勒集团和北汽集团过去一年签了很多战略合作协议，比如北京奔驰新能源车合作项目。

另外，与经销商的合作情况也很重要，目前奔驰和经销商的合作已经走过了五个年头。对此，李宏鹏表示，与经销商的合作和支持应该多元化，包括一系列经销商管理人员的战略提升、培训，经销商网络再投入、展厅数字化、展厅多元化等方面举措。目前奔驰在全国200多个城市建设了500多个经销商网点。李宏鹏表示，自2016年起，奔驰在豪华车细分市场连续2年保持经销商满意度第一。奔驰未来将与经销商共同建设服务网络，同时开发创新未来零售解决方案，为接触所有客户端口的人提供一致的高端零售体验。在销售环节、售后环节、网络发展环节、客户体验环节等无缝对接，让经销商把自己看成品牌的一部分。

关于奔驰的战略经销商，李宏鹏表示，目前有15家。在2012、2013年奔驰最难过的日子，形成了现在这15家奔驰战略经销商俱乐部（联盟），他们跨度也比较大，包括利星行、仁孚集团，中升、庞大、广汇等经销商集团。目前15家战略经销商的网点数量占在华总体经销商数量的70%左右，销量占到在华销量的75%。建立沟通平台互相协商机制后，奔驰、经销商战略投资人和经销商联合会，一直都是共同深度探讨业务。

对于福建奔驰，李宏鹏表示，北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司自4月1日起接手福建奔驰V级车和威霆的销售工作，是唯一同时为两家合资企业（北京奔驰和福建奔驰）管理零售渠道的销售机构。未来，在目前尚无福建奔驰经销商网点的区域，将向销售公司的现有经销商开放相关业务，填补市场空白。他还表示，V级车今年的销量增长情况喜人。

探索数字化趋势 规划新营销模式

事实上，北京奔驰也在做未来五年甚至更长十年的营销模式、管理模式、服务模式创新的讨论。李宏鹏表示，对于未来新营销模式、管理模式，奔驰有一个口号叫“投资未来”，总结了四点，线上、线下、硬件、人。后来归结为两点，都是围绕人，最后定为大“人”字。“人”的两边，一边是厂家和经销商这方面的人，一方面是客户。未来投资中，一定要注意到这两个“人”。

李宏鹏表示，在发现客户需求方面，要以提升客户体验、实现客户满意为终极目标去解决一系列的问题。在经销商和内部管理者方面，让经销商管理者的思维方式、管理能力、对市场的把控和企业做到同步。第一个项目是对经销商、管理者、投资人的培训和提高，这是核心。第二授权一定要充分。在客户提出个性化需求时候，有权满足客户的需要。李宏鹏进一步表示，目前其实很难做到，但是奔驰需要经销商投资人去学习。

在汽车数字化趋势方面，奔驰为此开展了十多个项目与中国客户一起探索数字化趋势。其十多个项目分别涵盖四个领域，即数字化客户体验、电子商务、零售客户体验、共享出行。

其中，通过客户体验联盟的高效工作，奔驰将在2017年利用数字化技术升级整个网络。今年年底之前，在超过200家经销商推广数字化展厅，以及为客户提供互动式客户体验和沟通服务，同期开发的奔驰掌易通APP也将在2017年覆盖全网。据介绍，未来客户如果想了解一台车的性能，可以直接在APP内点击，车型的所有数据、图片、性能视频就都可以映射到展厅的数字大屏幕上进行演示。这样的工具就可以充分满足客户个性化的需求。另外，对于Mercedes me品牌体验店，在2019年之前，奔驰将在全国建成五家客户体验中心。据了解，2016年4月，Mercedes me三里屯体验店在北京开业，是第一家品牌体验店。第二家将建设在上海，目前还没确定第三家选址。

在企业社会责任方面，梅赛德斯-奔驰自2007年9月开展首个公益项目，到今天，目前已经走过了十年历程。2010年，梅赛德斯-奔驰星愿基金成立，依托“环境保护、教育支持、驾驶文化、音乐艺术体育、社会关爱”5大支柱开展企业社会责任项目，目前已经投入1.47亿多元人民币。2017年，我们将重点关注现代化素质教育和精准扶贫两大话题。

以下是对话实录：

Q：怎样继续提升用户体验，奔驰下一步会怎么去做？请您给大家做个分享。

A：奔驰销售公司现在有一个新工作模式“CEU”客户体验联盟。什么是客户体验联盟呢？就是在它的组织机构设置里面有这样一部门，这个部门职责就是把所有跟客户体验相关联的项目议题整合起来，在公司层面通盘考虑做规划，这个很关键。客户体验联盟就是要解决品牌在整个客户旅程中所有能够接触到奔驰的点，怎么能够实现客户体验的最佳。

这个部门是一个完全创新的部门，也是一个完全创新的一种模式。未来奔驰在客户体验上面一定会是一个全方位的客户体验提升，而且是用更多创新的、客户现在能够接受，甚至客户希望未来的新的手段去实现客户的满意度。

其实，小事也能体现团队的活力、凝聚力、彼此的信任和支持。另外，股东双方的合力和对销售的支持也很重要。股东双方就是戴姆勒集团和北汽集团在过去这一年中一系列的对外的发布，德国签了这么多具有战略意义的合作协议，都充分证明了在中国市场戴姆勒集团和北汽集团的高度的战略合作意愿，同时对未来的长远的投资计划，包括刚刚签的北京奔驰的新能源车的合作项目，北京奔驰现在是戴姆勒全球最大的工厂。

对于和经销商的合作。奔驰和经销商的合作已经走过了五个年头。从奔驰销售公司成立到现在，我们就不懈的在这方面去努力。

除此之外，我想跟经销商的合作和支持就多元化了。大家彼此建立了很好的沟通平台以后叫无缝对接。我们和经销商无论是在销售环节、售后环节、网络发展环节、客户体验环节等等无缝对接，所有奔驰内部的业务一定会有流程，是不会改变的。我觉得这个里面，就是我们对经销商的服务理念，以及经销商把自己也看成这个品牌的一部分，这些都是我们在过去几年做的可能比其他一些竞争对手做的到位的地方。但恰恰就是这些软实力的东西，对现在的业绩的稳定提升起到了真正的支撑作用。

对于新模式的创新，现在讲“新零售”“新营销”，这不是一朝一夕可以实现和落地的，它是需要一个过程的。CEU的模式，绝对不是汽车行业的模式，绝对是互联网和其他的领域的模式。以及我们现在对经销商人员管理能力提升，他们战略思维的提升，让他们去和世界或者叫外界的行业发展同步，这个理念也是基于我们对外界压力的考虑。

所以这次我们有一个口号叫“投资未来”。我们在内部做了一个深度分析，“投资未来”我们总结了好多点，总结了四点。后来经过多轮的跟经销商讨论，我们最后总结出两点，都是围绕着人。原来是四点，线上、线下、硬件、人。后来我们摒弃这种想法，就是一个大“人”字，“人”的两边，一边是厂家和经销商这方面的人，一方面是客户。这两个“人”只要在你未来的投资里面注意到，把你的精力集中在这里，你就可以取得未来决定性的胜利。

客户的不同，对客户分别洞察，以提升客户体验、实现客户满意为终极目标去解决一系列的问题，硬件、软件系统所有的。这是IT的。那是售后的。以前这么去分。

Q：奔驰的品牌主张The best or nothing不仅体现在产品的品质上，在工作当中如何做到最好？李总能不能通过一些典型的案例给我们介绍一下。

A：在中国市场，我们遵循“心所向，驰以恒”的品牌主张坚持传播自身的品牌价值观。首先，要做到最好，产品是一方面。在产品以外，还要把跟人相关的工作做到最好，这要靠企业文化。作为一个传统的销售机构，我们坚持不懈地追求卓越运营。目前，我们正处于过渡期，这期间我们会努力适应快节奏的社会变化和日益增长的客户需求。为此，我们正在逐步打破各部门间与各层级间的壁垒，以进一步有效优化客户的“三个最佳”体验。首先在管理模式上，我们公司管理层的每一个人都在接受培训，特别是沟通能力的培训。我们在深入分析传统的领导方式对年轻团队成员构成的影响，现在90后已经出现在我们工作环境中，他们的思维方式和价值观，跟我们70后、80后价值观的趋同性有多少？现在，我们已经把这些引入到培训管理课程当中，把它放在管理战略高度去考虑。另外在工作模式的创新方面，我想再以客户体验联盟为例。为什么我们要建立这个部门？以前，要建立一套销售的IT系统，这个项目可能花一年时间探讨，两年时间做研发，三年时间去落地。但在这几年的期间内，市场已经改变了，落地的系统可能不再适应市场的需求。而客户体验联盟的模式则会改善这种情况，我们先预估市场的需求，快速开发系统，然后通过实践来检查验证。例如，传统的经销商销售模式是销售员拿着车书、宣传材料、报价单、协议等和客户洽谈，但通过客户体验联盟的高效工作，2017年，我们在利用数字化技术升级整个网络，以便在今年年底之前，在超过200家经销商推广数字化展厅，以及为客户提供更为优质的互动式客户体验和沟通服务；同期开发的奔驰掌易通APP也将在2017年覆盖全网。未来客户如果想了解一台车的性能，可以直接在APP内点击，车型的所有数据、图片、性能视频就都可以映射到展厅的数字大屏幕上进行演示。这样的工具就可以充分满足客户个性化的需求。我们有几十人的工作团队在开发且不断完善这个工具的功能。这个创新模式就说明了“最好”不是只能适用几年的口号，而是持之以恒保持“最好”。这也是“心所向，驰以恒”品牌主张想传递的核心价值。我们内部思维方式、组织机构模式以及工具系统努力做到随时关注客户，因为最终得到客户的认可才能算是“最好”。

Q：对客户需求有没有更精准的把控呢？能不能举个例子。

A：服务客户始终是我们的业务核心。在服务行为上面的学习还不够，还应该提高服务的意识。意识的改变才能捕捉客户潜在的需求，简单说就是在客户还没有想到的时候我们已经替客户想到了。

服务意识的提高和整个体系化的支持是密不可分的，这也是我们经销商体系正在做的。我们正在进行的一个重要项目就是提高交车环节的体验和展厅的感受，目的是为了提高销售服务质量。我们在调研中发现，我们对客户的理解与客户的实际需求之间还有差距。客户的满意度不只是在物质层面，还需要精神层面的满意。为此，奔驰对经销商管理人员进行培训，搭建企业文化，而这需要体系化的支撑，培训不仅让销售人员知道怎么样把车卖掉，还要让销售人员在卖车的时候感受到开心，而能够让员工开心的工作环境才能够让客户开心。今年7月份我们带着25个经销商去美国市场参观学习了奔驰经销商在美国的业务，他们对客户的服务做得非常好。我们需要让经销商管理者去学习，因为人员素质的提高就是未来生产效率的提升，而思维和观念的转变是第一步的。

Q：我很久以来一直有一个问题，今天借这个机会向您请教一下，奔驰服务意识的转变是从什么时候开始的？

A：奔驰到目前为止，成功的核心是以人为本。以往，人的概念就是个体，包括个体的强大，个体的独立性。但是在奔驰，集体的强大与和谐才是成功的根本。所以人和人之间一定要形成合力。中德双方的合作在这五年打拼中，不光体现了高效，更重要的是互信、实现默契。所以人的因素决定服务意识的转变。如果大家都站在个人的角度考虑，这个品牌就不会成功。所以，奔驰整个组织的强大是我们成功的法宝。

Q：您刚才提到，经销商是奔驰和消费者沟通的桥梁，也是奔驰的客户。就服务方面您能不能展开来说一下？如何给经销商提供服务？您

A：服务是一个价值链的传导，但奔驰没有停留在价值传导层次的服务，我们和经销商是合作伙伴的关系，是在这个关系基础上提供服务。在奔驰销售公司内部也存在服务关系，一线销售团队能够得到所有部门支持和服务。经销商和奔驰像是同一家公司，我们已经把一线团队的概念拓展到经销商。另外，服务也体现在尊重上，奔驰的管理层和经销商的关系很融洽，这种融洽关系也是服务意识的体现。举个例子，最近南方城市遭遇了极端天气，我们当天的第一反应是，这么大的台风，当地经销商受到了多大程度的损失；第二，我们需要有人到现场了解实际情况，并预估在未来多长时间里能恢复正常营业；第三，我们能做什么，帮助经销商把损失降低。接下来，各个业务单元迅速行动，在第二天中午我们已经掌握了经销商的损失情况。随后各个业务单元也制定了服务支持方案。我们对受损地区的经销商调整了销售计划，同时对受损的展厅及时提供标识硬件更换等措施，未来几天，业务人员也会按支持方案去帮扶受影响的经销商。如果没有这样的企业文化，这种快速反应是做不到的。过去这几年，我们一直遵循这样的理念来服务经销商。

Q：其实经销商发挥的作用很大，请问奔驰的战略经销商会不会将范围扩大？尼凯先生也谈到，上海马上要建客户体验中心，成都有没有这方面的规划？

A：大家也知道，在2013年的年初的时候，尼凯给经销商写了封信，大家互相指责对方、互撕对方。那个时候真正意识到了，厂家和经销商应该是一起的。你至少要有一个组织，愿意跟你敢于担当。所以有了这样一个概念，就形成了现在这15家奔驰战略经销商俱乐部（联盟），他们跨度也比较大，包括利星行、中升、庞大、广汇等集团。他们当时在形成的时候，他的体量就接近70%，就是销量和网点的数量就接近70%，当时我们也就说，我们未来的发展方向就是围绕着这15家战略投资人，我们共同制定发展方向，也要让我们这些经销商共同做大做强。

Q：销量已经超过70%了？就这15家吗？

A：销量达到75%了。15家。他们实际上也成为我们网络的代言人。我们网络的发展好与不好对他们的影响是最大的。在我们建立这种沟通平台互相协商机制之后，就形成了我们实际上跟经销商的战略投资人，当然还得加上经销商联合会，因为经销商联合会是所有经销商共同组织起来，就是在汽车流通协会上，他是对业务的深度探讨，但是对战略方向的把控是跟这15家战略投资人，每次都开会要制定的。包括将来的电动车，新能源车怎么发展，在中国，我们在转型的时候怎么做，网络的方向怎么做，都要跟他们进行战略的讨论。

再回答你刚才说的会不会继续再发展的问题。我觉得发展没有停止。但是什么时候发展、怎么发展，这是需要深度探讨的。因为如果每个人都成为战略投资人的话，这就不是战略投资了。

另外一个问题，北京这样的客户体验中心模式，第一个是北京，第二个是上海。第三个到底是选成都、广州、杭州啊，还是我们根据对当地的了解。未来要给它发展成连锁式的、授权式的。在北京这第一家，他将来会通过可复制的而且更地域化的，在2019年之前我们五家就要建起来。

Q：对客户需求需要有一个更精准的把控，能不能举几个例子？

A：第一是要有服务意识。第二是充分的授权。一旦形成流程化的审批的时候，没有客户。所以将来就是服务意识的提高和整个体系化的支持才能真正实现客户满意。这点我在我的经销商体系里头，正在做的就是这个。我现在有一个大的项目就是提高交车环节和在展厅体验上的感受。这是现在最重要的一个项目叫提高销售服务质量，这是一个大项目，跨了好多部门，经销商层面、厂家层面等等。最终时间要缩短，感受要增强，然后就是体验越来越强。所以今天我在上面说“投资未来”要围绕着两大体系，对“人”的投入将是我们未来最重要的。