圆桌讨论：自动驾驶应该如何去做创新？

2月20-21日，2019全球第二届自动驾驶论坛在武汉举办，本次论坛以“智能驾驶 改变未来”为主题。下面是论坛圆桌讨论环节现场实录：

唐锐：今天上午这些企业交流都非常棒，有做传感器的，做系统的，也有做材料的，方方面面的代表都有了，所以我也没有来得及特别去准备。首先请几位嘉宾简单的介绍一下自己，然后几位老总一起来分享一下自己对当下行业的一些思考。

法雷奥CTO顾剑民：法雷奥是一家全球的汽车零部件及系统集成供应商，就是俗称的一级供应商。大家看到从汽车发明到现在一百多年的历史当中，汽车技术的革新一直存在，但是一直到大概三四年之前，大部分的技术都是在渐进的提升或者改善，真正的革命性的颠覆性的变化并不多。但是这三四年我们经常讲的是什么？先是汽车电气化电动化，最近又在讲汽车自动驾驶网联化，还有数字化移动出行，共享出行，定制化出行。所以这些技术很有可能在今后的几年中会完全把整个汽车行业的格局改变，这就叫颠覆或者革命。这也是法雷奥在最近几年中积极布局，投入新技术革新的领域。每一次我们在讲革新的时候，并不一定说是革谁的命。以前有一些观点说互联网造车要把传统汽车革了命，后来发现大家看到并不是谁来革谁的命，更多的可能是互相跨界，互相融合。有一些互联网造车现在看起来可能成功的例子，反过来也看到有传统汽车行业一些老大们跳出来做造车新势力，所以我觉得可能更多的是取长补短，互相跨界，互相支持。

不管怎么样，我们都要积极地应对，因为在每一次变革当中都会有危机，焦虑或者困惑，我们今天很多时候在谈一些问题的时候，也没有一个100%确切的答案。如果我们今天在座有哪一位能起来跟说我100%确定今后汽车行业或者技术方向就是这样的话，我恭喜你，你可以马上去创业，去找投资人投资，若干年以后，你就是这个行业里面的大拿，当然一般不可能。所以说我们还是要来积极应对，如果可以的话争取抓住机遇来引领这个行业，这是我个人的观点。我们今天上午谈的自动驾驶，其实就是在三个或者四个汽车行业新趋势当中的一个领域，自动驾驶。其实更多的是在这个交流过程当中，我们的观点在互相碰撞，大家讨论当中能够得出一些更有趣的观点，这里没有绝对的对错。我昨天的演讲中也讲了我的几个观点，是我个人的一些思考，如果有不恰当的地方或者不成熟的地方希望大家也能够指出，我们来共同探讨。谢谢大家。

李盛：汉高刚才其实我们已经介绍了不少信息，汉高作为一家老牌材料供应商和汽车行业一直都在合作，但过去更多是在例如车身表面处理，车窗密封等传统领域，近年来我们看到汽车行业是越来越走向电子化，所以汉高在两年前成立了汽车电子事业部来专注于提供汽车智能化的需求，今年来我们看到有很多的跨界企业，比如说过去做消费品电子的，或者是过去做互联网的，还有其他各种各样的行业都进入到汽车这个行业，所以我觉得自动驾驶，新能源都毫无疑问是一个确定的大趋势，大家更多的困惑在去怎么去实现。我们是一个原材料厂商，其实在整个行业扮演的角色是非常小，但是我们作为这样一家在比较上游的厂商，能够做的是跟Tier 1, OEM更加紧密的合作，同时我们也看市场趋势或者是政府政策导向，我觉得从大的方面来说，包括中国，韩国，日本，美国以及欧洲都在推动自动驾驶的政策法规以及立法。对于中国来说，我们有人力优势，我们有硬件上的优势，所以我相信在未来只要我们把握好这几个方向，自动驾驶是肯定会实现的。

张宏志：在供应链里面我们其实也是属于底层的。地平线的看法是现在从整个的原材料、整个的硬件，包括应用的算法等等全部都进入到一个非常大的变革期。技术的创新和进步会推动这个世界，估计在座的有生之年能够进入到一个偏向于比较强的机器人时代。所以地平线的域名、公司的名字其实是一个偏向于未来的机器人公司。车载这件事情它有个好处是什么？它是一个非常好的机器人形态，因为它有很好的动力系统。它的智能化达到一个水平以后会让整个世界变得更美好。还有一个特征是什么？它是一个由很多问题细分下来的特定领域，我们解决一个通用问题的时候，一个普遍的办法是分而治之，我把它拆分到一个小问题上面，我在小的问题上找到足够好的方法。所以说这一点上过去的三年里，就如何做芯片设计来讲，大家现在越来越接受一个共识，场景定义了软件，软件定义了硬件，硬件定义了底层的计算架构，倒推回来是一个非常困难的，时间、资金、人力、智力占用非常大的工作，因为你要去验证，包括刚才大家在谈无人驾驶，不断的在谈冗余，谈安全。所以说在这一点上来讲的话，地平线过去三年做的事情是自己在验证自己的逻辑，让这个逻辑具有非常好的可行性。从今年来讲，我刚才讲的话并不是玩笑，我们要从下边往前面一层合作过去，一直合作到唐总那边，把唐总做的这件事情再放大十倍甚至是几十倍，因为他握住的是一个开始，我们一个简单场景的自动泊车，自动泊车这件事情有很多复杂的场景，并且把它放在高速城区，放在乡村道路上，再放在全世界不同的路况交通规则下，这个问题复杂度就会爆发式的成长，所以我反而觉得今年对这个行业来讲是一个非常强合作的一年。

唐锐：我刚才思考了一下，我觉得咱们四个人的话其实也有一定的代表性，比如地平线跟纵目都是相对较年轻的企业，汉高跟法雷奥都是有非常深厚基因的汽车零部件供应商，同时像我们跟法雷奥更多的是偏系统层面，你们两位的话可能再往上一些。

回过头来再简单聊一聊我们纵目一直在思考的一些问题，想今天也再进一步问问在座的几位，过去一百多年来汽车工业相对来讲其实是一个比较成熟而且比较封闭的供应链体系，但是因为自动驾驶，在原有的一些供应商体系里面，怎么能够更有效地去适应变化，就像顾总说的做出更多的创新，同时也正是因为有一些新的技术，传统的零部件供应商有的时候反应不够快的话，新的零部件企业或者说一些核心技术提供商就有了机会，但是很多时候这种机会又面临很多挑战，今天我们一直在谈的是怎么把它做得更传统，更能落地，更能够满足真正的车规要求，然后再把它放到一个更大的层面上来看，中国在这个行业里面，今天我记得前面广汽的郭博士说中国存在一个弯道超车的机会。所以其实我觉得一直是一个特别有意思的话题，因为我觉得没有这样的机会，内部外部也不会产生这么多的变化在里边。

我想先问一问顾博士，从法雷奥这样一家非常传统的、大的、而且布局非常全的这样一家企业来看，在中国这样一个市场上，第一，怎么去做创新？第二，怎么做本土化？面临自动驾驶这样的一些场景，法雷奥有些什么样的思路去面对这种新技术发展带来的挑战？

顾剑民：唐总的问题非常好，的确创新是我们推动所有行业往前发展的一个动力。我们讲怎么做创新，如果宏观来讲的话，肯定是公司内部或者是外部这两条路。第一种就是内部自己来研发，团队看到市场的需求，我们来借助内部的研发能力和资源创新。另外一种创新就是跟外部的初创企业或者其他的供应商或者合作伙伴一起来合作创新，包括购买IP使用权等等。这两种模式我觉得都可以结合起来应用。刚才说到针对中国市场的创新，中国目前对法雷奥来讲是最大的单一市场，也是我们员工数量最多的国家，这是一个非常大非常重要、不可忽略的市场，也是一个研发资源、创新的来源地。

法雷奥从1994年首次进入中国生产运营到今年已经有25年了，在这个过程当中我们会发现，从最初的在中国制造，已经发展到今天有一些技术或者创新在中国研发来提供全球产品，所以跟以前是完全不一样了。当然我们的集团总部和大部分研发团队还在欧洲，在中国的研发创新今后还是有很大的增长空间。举个例子，现在算起来应该是两三年以前了，法雷奥在中国的团队就独立开发了虚拟智能钥匙。你可以在智能手机上下载、共享汽车钥匙，所以你就不需要你的实体钥匙来进入车辆或者来启动发动机。这个虚拟智能钥匙技术就是在中国由中国团队研发，现在已经供全球在应用了，这是在中国在公司内部创新的一个例子。

同时我们也看到另外一个需求——跟外部伙伴来合作创新。我想讲一个观点，特别是在最近，自动驾驶、网联汽车、人工智能各种新技术推出以后，以前那种OEM整车厂、一级供应商、二级供应商，还有刚才李总开玩笑说的十八级供应商这样的关系，更多的可能性是演变成我们都是合作伙伴。我举个例子，我们有一些技术是通过跟初创企业或者是一些其他的技术公司合作，来共同开发。因为法雷奥最强的是什么？是我们跟整车厂合作，工业化车规级量产的经验、能力，而初创企业相对来讲，因为他们没有直接跟整车厂合作和配套的经验，这方面相对比较弱，所以我们可以取长补短，强强合作，来达到最后双赢的局面。

昨天我在演讲中举了一个例子，我们法雷奥的ScaLa激光雷达其实最初是和一家德国的初创企业合作的产品。最早在2010年，法雷奥当时是通过技术专项使用的形式，POC概念验证后面的工作就是使它满足车规级，各方面性能和可靠性验证，工业化做到最后的量产，搭载在奥迪A8上面2017年下半年正式上市，一共花了差不多七年的时间。

我觉得内部的研发创新和外部的合作创新是互补的。除了直接合作以外，最近我们还通过凯辉基金来投资一些汽车行业的初创企业，我们共同来做真正的研发、真正的创新。可喜的是大家也可以看到法雷奥在过去的几年当中，每年跟整车厂合作或者是配套的产品技术当中有50%以上都是三年内研发的新技术，所以你可以看到创新是法雷奥竞争力里一个非常重要的支撑点，也是为什么我们在之前的十几年当中，在中国的销售额和利润一直在增长的很重要的原因之一。谢谢。

唐锐：刚才请顾总讲了创新，下面我想问一问咱们地平线，现在是人工智能风头非常迅猛的一家明星企业，咱们估值也非常高，做了非常多的有关人工智能的原创性创新。但是落回到车，我想听咱们地平线这边讲一讲最大的挑战究竟在哪？

张宏志：地平线的创始团队于海博士，于海博士的父亲做了一辈子车，汽车工程师，从小耳濡目染，对汽车充满了爱好，创立这个公司就开始做车，他为汽车量产这件事情设了一个五年规划，让地平线的芯片在大规模商业化的时候可以在汽车行业被更多的应用起来，我们认为L3到L4在市场普及的时候，对于地平线来讲，从创业的时候其实心里就会意识到这是一个十年的冷板凳，能不能做下去，能做多久很难说，地平线在2018年整个的人数翻了三倍。我个人在地平线这几年的感触是这样的：

第一，认知问题。因为创业公司很多时候其实都带有非常强的无知者无畏的感觉。我觉得我能很快解决这个问题，我能走向商业化，并且规模化，其实随着时间往后推移，你反而充满了对这个问题非常严肃的敬畏之心。这个问题确实很难，它需要很长时间，这是我们觉得做车载这件事情，从认知的角度，传感器的发展、底层的材料及上层的应用集成、公共安全等整个来讲，全部都是说这个行业在教育我们，在给我们足够强的认知。

第二，迭代。因为是做芯片，可能说在很多人的概念里面来讲芯片是你去买一个，然后它已经上市了，然后你拿到它了，你就有充足的接口，系统稳定性，计算不会出现错误。其实在做芯片的过程中并不是这样的，做芯片的过程中，针对一个功能，要不断的去验证，反复去校验它。我认为创新对汽车行业来讲，最关键的一点就是要走向迭代。不管是创业公司、创新的公司，还是说一些车企，大家都在互相影响，要互相开放。地平线比较幸运的在于，从问题的定义域和方向的角度上来讲，能够被这个行业不断反哺，因为有别人会用地平线的芯片开发版本进行相关的验证，而且这种验证是世界级的和国内的头部车企，会规模化的对地平线计算架构进行验证，这个验证是以每年几次迭代为进展的，所以我想讲的第二点，对地平线来讲创新的关键词是迭代。

第三，合作和开放。在2015年、2016年、2017年的时候我们对无人驾驶的定义属于盲人摸象，但是到今天为止，我们坐在这里讨论这个问题的时候，其实我们已经有一部分能定义出来。2019年我们要解决的重点问题是什么？2020年是什么？2021年是什么？我们已经可以规划出来一个更好的可行路径。所以我觉得在地平线的创新过程中，非常幸运的是找到了一些很开放的合作伙伴，包括我们的一些投资方，他们不仅仅给了我们资金，给了我们认知，更多给了我们帮助和能力，帮助地平线完成了很关键的一步，就是对自身的能力和价值的定义，而这个定义代表的是地平线在这个行业生存的根基和行业合作的一个接口。

地平线会越来越聚焦在自己擅长，并且信仰的价值点，然后把它持续地做下去。

李盛：汉高在创新方面也有很多跨界合作，我们有一个汉高Venture部门在全世界范围内投资各种初创企业，包括各种Digital solution，自动驾驶企业等。但是汉高最主要的业务还是专注于材料业务，尤其我们核心的业务是B2B业务，我们最注重的是怎样实现客户需要的产品功能，或者怎么样把这个功能满足Tier1以及OEM厂商的需求，是我们最关注的一个点。其实大家刚才谈到的一些很多合作，我觉得尤其在中国很多的客户也可以利用这个机会来弯道超车，我可以举一个例子，我们前面提到拿到创新大奖的一个底部填充材料UF1173，虽然产品是开发给欧洲客户，但是我们上海研发中心的一个团队做出来的。我们在中国或者其他地方的客户可以利用这个材料也可以借鉴到为什么欧洲客户有这样的需求，通过利用世界领先材料也提高自己的创新能力。

另外我想说的一个是创新的流程，在座的各位很多都是企业老总，或者是内部的管理层，其实我们一定要明白，创新不是一个简单的口号，我们要容忍失败。创新绝对是一个颠簸的旅行，所以创新不一定绝对是陈宫，我认为可能是很多从业者或者领导层在面对投资人时的压力，或者是我们董事会的压力，更加看重短期效益，但是我认为作为管理者一定要明白这一点，同时能把容忍创新失败精神能落实到我们的企业高层策略，计划制定上。我相信我们在创新的路途上虽然不会永远都是一帆风顺，但是成功率会大大的提高。

提问：我有个问题问法雷奥，现在从大公司的角度来讲，目前做自动驾驶完全就是一种投入？在您看来，未来三年五年的预期回报是在怎么样的一个逻辑里面，因为大家都面临这种挑战和问题，到底这个钱要烧到什么程度，这是我的一个问题，谢谢。

顾剑民：你这个问题非常好，这也是非常敏感的一个问题。大家看一下最近这两个非常热的话题，一个是汽车自动驾驶，另外一个是汽车电气化，其实这两个技术是有区别的。做电动车后面有政府在用财政补贴，双积分的政策，或者限行限购各种政策在推动，所以我们电动车走得比较快。当然补贴会退坡，但是这也是今后的事情，过去这几年中我们已经拿了很多政府的补贴和政策的激励。但是做自动驾驶，到今天为止基本上没有政府在直接投钱，或者是政府直接用什么政策来说你必须生产什么样的自动驾驶车。所以这有很大的区别，做自动驾驶必须找到一个今后能够持续盈利的商业模式，否则就像您说的那样是在烧钱。所以我觉得今天讨论，包括昨天我在演讲的时候，我的题目是对自动驾驶产业化的一些思考，产业化的意思就是要落地，商业化、量产，最后要盈利。可能自动驾驶在今后的两三年之内盈利比较渺茫，大家也能理解，但是最终需要有一个盈利模式。

我们再来看一下具体的技术路线或者商业模式，其实在昨天包括今天在探讨自动驾驶时，至少有几种。一种是私人拥有的自动驾驶汽车，比如说我们今天大家都自己拥有自己开的车，今后会有自动驾驶功能选装。但这种自动驾驶的车辆因为客户是私人的，所以成本就需要我们客户自己来承担，敏感度比较高。而且因为你使用车的时间比较短，一天内最多也就使用了两三个小时，可能周末除外，但是不管怎么说，你使用自动驾驶车辆的成本和时间不成比例。

所以大家可以看到另外一大类是运营商拥有的自动驾驶车辆，比如出行服务的运营商，共享汽车，还有无人驾驶出租车，这些车辆因为是运营商在运营，每天理论上可以24小时自动驾驶，它的运营成本会随着使用的时间越长而变得越低，反过来会鼓励更多的使用。再加上自动驾驶可以省掉驾驶员，人力成本会占总运营成本中的一大部分。所以这个是我们看到的相对来说对自动驾驶带来的成本增加比较容易接受、比较不敏感的一种技术路线，或者一个商业模式。

除了这两种路线以外，还有一种是无人驾驶的运货车或者送餐车，也就说上面的搭载的不是人，不是我们的乘客，而是货物，或者是我们点的外卖。这些无人驾驶车技术其实跟刚才说的差不多，但是它的区别是什么？因为他没有人，它必须做到L5，它在任何场景都必须做到无人驾驶，因为他没有驾驶员，你也不可能要求上面坐一个人来发生意外时接管。所以这必须是L5场景的自动驾驶，但是同时因为上面没有人，可能对车辆被动安全这些的要求不需要那么严，比如说有了货物的损失是可以用一定数量的金钱来弥补的，不像人身安全。所以我们看到至少有这三种技术路线或者商业模式，相对来讲后面两种可能更容易落地，更早落地。他们是由于运营商对成本的容忍程度、接受程度相对比较高，这种商业模式是存在的，有这样一个社会需求。所以说这是我个人的观点，可能还有其他的一些技术路线或者商业模式，但不管怎么讲，资本方如何投钱、初创公司如何烧钱，最后我们必须找到一个可持续的盈利的商业模式，这样的商业才能维持下去，才能长久。

提问：我想向各位老总请教一个问题，在未来自动驾驶的产业生态当中，什么样的企业或者说具备什么样能力和条件的企业能够成为生态当中比较有影响力或者是主导权的产业主体，因为今天也谈到说要产业化实践，其实这个实践也是一个公司或者说一个主体做出来的，在过去的传统汽车生态里面可能主机厂起的作用比较大，然后一层一层的供应商来做。刚才顾总也谈到说新的生态里其实大家都是合作伙伴，但是未来产业技术更加成熟，形成了一套完整的生态以后，会不会有某一类公司会对未来这个产业的发展或者是它的产品推出的节奏有更好的把控，类似于传统生态当中主机厂地位这样一种主体？

唐锐：我觉得也是一个很好的问题，当然大家都看到自动驾驶，尤其是汽车智能化的之后，汽车电子在整车成本中的比重会越来越重。如果还是用非常传统的思维去看这个事的话，可能这里面是一个动态的博弈过程，因为可能里面每一环都想在这中间创造更多的价值，在价值链中占据更有利的地位。所以我们看到芯片公司有高通、地平线这样一些能够把这里面的东西做得尽可能多，尽可能地往下游去渗透。从另一个角度来讲的话，我们会整合进来非常多的技术，从传感器到整个系统，从最下游的主机厂来看，主机厂都认为自动驾驶其实是整个汽车里一个非常大的核心竞争力，所以所有的主机厂也都在投入巨大的资源，做相关的研发。

毫无疑问如果所有人都去做同样的事情，这个事情是不经济的，可能就赚不到钱了。其实我觉得在今天这样一个阶段，可能没有完全定型的情况，我个人的判断可能跟整个汽车的格局也有一定的关系。比如说比较强比较大的，真的是这种非常大型的OEM可能在这里面占据的价值是最多的。但是汽车又是一个非常细分的市场，它有非常强的地域性，即便是在同一个车厂里面，还有不同的细分车型。在这种情况下，芯片厂商跟零部件工厂的话也一定会服务相当多的车型，比如说从研发能力或者平台化来说做得不好的一些车，能够去做更好的一些服务。但是我觉得换一个角度来看，在这样一个商业模式里面其实更多的是供应商模式，可能有更开放的生态环境一起去合作做共享汽车，怎么去让整个汽车运营效率提升，让汽车变得更智能，让整个交通变的更智能，甚至边界要突破车，也可能还有很多智慧城市车路协同，所以我们可以想象整个可能不再是一个简单的全世界每年八九千万辆车，一个存量市场，大家怎么去看待存量市场，怎么去抢蛋糕，攫取最大的价值链，我们想象一下这是一个仍然会持续高速成长的出行市场，一个智慧城市的市场，一个更大的开放的市场，这里面我觉得更多看重的是大家一起合作，一起去协同，一起去创新。回到刚才的问题，什么样的企业会更有影响力？我觉得用更开放的心态和更敏捷的方法去做创新的企业，一定是在这个行业里面最终具有最多影响力的企业。

顾剑民：我就简单补充几句。我强调我刚才的观点——今后汽车行业的格局越来越不像原来，更多的是一种合作共赢的模式。我的观点是说不管你是整车厂还是这产业链里的任何一员，你首先一定要有自己的核心技术、产品，或者你具有不可替代性。然后是比较灵活，不要说我只能跟供应商合作，或我只能服务OEM，今后的格局大家都混了，就像我们现在说的角色互换跨界。所以总结一下，你要有自己的核心技术，不可替代，然后比较灵活，适应变化，在产业链当中找到自己增值的一个点，那么你就可以生存下去，还可以活的很好。