风云16载 车市轮回启示录:东风日产的坚韧与妥协

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网易汽车7月12日报道

《易经》坤卦有云，“履霜，坚冰至。”

2018年以来，中国车市迎来了近30年来的首次下滑，“跌跌不休”的销量让中国车市进入了“至暗时刻”，在这样的大环境下，没有企业能够独善其身，既然如此，究竟怎样才能扛过市场近乎崩盘般的下行？

为此，网易汽车试图从历史的轨迹中找寻相似的过往，寻求企业的破局之道。从今天起，网易汽车将推出“风云16载 车市轮回启示录”系列文章，通过深度探究不同企业的发展历程，挖掘车企背后的制胜“锦囊”。本篇为系列文章第一期——东风日产的坚韧与妥协,通过本篇文章，可以了解到东风日产在艰难起步阶段的坚韧不拔，以及合资双方为了实现合资公司利益最大化而做出的“妥协”，正是有了这样的努力，才有了东风日产的今天。

16 年前的今天

说起历史上的今天，我们不妨先把目光转向21世纪初。

在过去很长一段时间内，国内的汽车产业都被国家关税政策所保护。2001年，中国正式加入WTO（世界贸易组织），为了履行承诺，中国汽车关税开始持续下降，并最终于2006年下调至25%，零部件关税下调至10%，完成“入世”承诺。

关税的下调使得我国长期压抑的汽车消费得以释放，汽车销量急剧增长。终于，在2009年，中国以1364万辆的销量成绩超越美国，一跃成为世界第一汽车产销大国，中国汽车市场也由此迎来了一个新的历史发展时期。

持续不断的“野蛮增长”，让中国汽车产业呈现出了百花齐放的局面，随之而来的新车降价促销、经销商库存增加、车企产能过剩、盲目跨界造车等问题也开始日益凸显，这一系列的问题加重了部分消费者持币观望的心理，也导致汽车产业陷入了一个被动的“死循环”。

危机往往蕴藏着变革。在这样的境况下，中国汽车企业开始进入到了整合、重组的阶段，各跨国汽车公司纷纷通过合资等方式进入中国，东风与日产、一汽与丰田、上汽与通用相继上演了兼并重组大戏。

如今，相似的开放节点、相似的市场环境、相似的产业问题，中国汽车行业再一次站在了变革的起点。

所谓见微知著，东风日产作为汽车产业这16年发展变革的亲历者，已经从最初的合资“新兵”变为了迄今为止中国汽车产业规模最大的合作项目，并成功跃入“千万俱乐部”的阵营。基于此，我们不妨从东风日产的发展历程中寻求一些启发。

团结一心是合资企业运营的根本

2003年，东风日产合资公司正式成立。据东风日产事业计划部部长徐新堰回忆，当时的东风日产办公环境十分艰苦，从专家楼走到办公室，需要经过草丛中的小路，时不时就会有野兔、野鸡甚至蛇出没。

成立之初的东风日产合资公司

“为了维持良好的办公环境，有时到了晚上七八点，要把员工都赶走，进行灭蚊灭鼠。现在看来当年的条件确实艰苦，但当时没有一个人觉得辛苦，大家都全身心、拼了命地工作，每天都很快乐。”

然而这样的快乐并没有维持太久，2004年注定是所有东风日产人难忘的一年。这一年，东风日产陷入了前所未有的困境，当时国内车市热度骤降，东风日产销量下滑6.6%，跌出行业排名前十之列。

2003年6月16日，合资后属于东风日产的第一款车型阳光下线。

合资后，销量不增反降，根源出在哪里？经过内部检讨，发现问题出在外方的严谨、讲求规则的文化和中方灵活务实的文化产生了冲突，这些细节冲突不断损害着企业的运营。

“那是一个非常痛苦的磨合期，在当时的情况下，我们在内外经营、市场环境等各方面都遇到了非常大的困难。” 提起当年的情景，时任东风日产人事总务部部长的李军（现任东风南方总经理）十分感慨。

2004年10月，东风日产宣布停产一个月，进行企业整顿。这一个月的停产，让经历了挫折的中外双方都在思索探讨根源性问题。

经过深刻的反思之后，中外双方共同认识到，自己坐的这条船叫“东风日产”，东风日产人的行为准则，必须以合资公司企业利益最大化为准绳。

在时任东风日产总经理吉田卫的送别晚宴上，他对日方派驻人员说了两句话:“当你无法确定时，请相信你的中方伙伴。这里没有东风人，也没有日产人，只有东风日产人。”

这次危机促使东风日产在2005年颁布了《东风日产行动纲领》，逐渐实现了中日双方的全面“合心”。同年，东风日产仅用8个月时间，就完成了从20万辆到30万辆的跨越，并实现了159%的销售增长，成为当年中国汽车业界最大的黑马。

坚持本土化技术创新

正如上文所说，在中国“入世”初期，伴随着中国汽车市场的野蛮发展，大量的新车被不断推向市场。

而在这些产品中，有一部分车型正是通过CKD组装的方式快速推向市场的，CKD的大行其道，无异于饮鸩止渴，长期来看，将对中国汽车产业发展带来极大的阻力。

正是看到了这一点，东风日产在成立初期就意识到要从复制型国产化向自主开发转变。

2004年12月21日，东风日产发动机分公司在广州花都奠基。

众所周知，发动机之所以称之为汽车的心脏，是因为其质量的高低决定了整车的性能和好坏。东风日产与发动机的“亲密接触”，始于2004年12月21日，这一天，东风日产发动机分公司在广州花都奠基。

时任发动机分公司中方总经理的殷洋武回忆称，当时在生产方案的确定上，中方与日方人员之间进行了很长一段时间的博弈。

时任发动机分公司中方总经理的殷洋武

“由于不了解中方的制造水平和实力，日方原本想将生产线在日本建好后原封不动地搬到中国来，重新组装投入使用，当时我们就拒绝了。在我们看来，需要精加工的关键设备可以进口，而国内有能力完成的部分还是必须争取在国内完成。这样既掌握了核心技术，又能降低成本，进而为企业争取到更高的市场份额。”

这是一段相互之间掰手腕的过程，最终必然是要用实力说话。为此，殷洋武作为中方代表带领技术人员多次与日方沟通，终于成功说服了日方。

最终，在加工生产线的设计上，发动机分公司并未采用日产全自动线的方案，而是在确保质量达到日产全球同等标准的前提下，通过自主设计，采用低成本的国产设备为主建设而成。

在东风日产，类似这样的事情还有很多，经过持续不断的努力，东风日产多次获得了“全球日产奖”和“全球日产社长奖”；2011-2012年，东风日产花都工厂和襄阳工厂连续获得日产全球35家工厂制造水平评选的冠亚军。

这些奖项的获得，表明了东风日产在生产质量上已经达到了出口水平，进入了日产的一流制造体系。

正如前雷诺-日产首席执行官卡洛斯·戈恩所说：“据业界经验，一个全新的海外工厂要赶上日产汽车的最高制造标准大约需要10年时间，但东风日产将这一周期缩短为8年。这不仅标志着东风日产生产制造水平已经全面超越雷诺-日产全球的最高标准，而且成为雷诺-日产全球制造水平的新标杆，值得全球工厂学习借鉴。”

谋划人才即谋划未来

当然，再好的工厂，没有好的技术人员也是枉然，日产方对中方的持续“放权”，归根结底还是对于中方人才技术的认可。人才，特别是创新人才，已经成为了企业生产力发展的核心要素，谋划人才即谋划未来。在这一点上，东风日产坚信不疑。

2016年6月16日，东风日产大学正式成立。

早在2010年，东风日产就提出以人才为驱动力的“人财战略”。经过多年的不断探索与创新，2016年6月16日，东风日产大学正式成立，这一创新型做法为东风日产打造了良好的人力资源生态。

“东风日产大学承担企业人才发展学习中心、企业管理创新实践中心、企业文化品牌传播中心、企业联盟发展合作中心四大功能，培养对象涵盖了管理技术人员到高级技能人员乃至上游供应商与下游经销商，构建具有东风日产以及汽车行业企业特色的学习共同体和生态圈。”

据东风日产大学校长卢庆介绍，东风日产大学针对技术人才及管理人才分别设置不同的理论和实践课程，让员工寻找更适合自己的职业道路发展；除了专业性较强的课程，还会根据员工的个性化需求制定课程，开设员工感兴趣的课程，让员工的发展更全面、更多元。

支撑起东风日产大学丰富课程的背后是雄厚的师资力量。东风日产大学的讲师培养项目早在2011年就已经正式启动，至今为止已培养超过900名讲师，目前仍活跃在讲台上的400多名，其中讲师320名、高级讲师114名、特级讲师17名。

目前，东风日产大学的讲师们承担了90%以上的内部授课任务，累计开发认证课程364门，为更多的东风日产人传道授业解惑。

值得一提的是，东风日产大学还积极应用移动互联网技术，自主开发移动APP“学途”，让员工随时随地参加培训课程。除了丰富、多样的微课资源库，“学途”APP还创造了协作、共创的学习社区，让隐形知识在显性化流动中潜移默化地影响每位员工。

“有太多优秀的人才在投入工作岗位后，反而局限于眼前的工作任务，渐渐丢掉了学习习惯，止步不前。东风日产大学要做的，就是将一种最理想的人力资源管理模式具象化，发展成一套成熟的新型人力资源生态系统，让每一位员工保持终身学习的习惯，不断提升自身多方面的能力，永远不会被时代甩在身后。”

危机时刻下的强大体系力

如果说团队的协作以及人才技术的培养是企业在修炼“内功”，那企业能否在随时变化的外部环境中，灵活应对外界挑战，实现涅槃式成长，则是企业“招式”实用与否的直观体现。

2011年3月11日，日本东北部太平洋海域突然发生里氏9.0级地震，对日本福岛、岩手等多个县区造成了毁灭性的打击，一场巨大的采购危机已经来临。

两天后，日本、北美、欧洲的多家企业相继宣布减产或停产，地震的影响迅速扩散至全球。与此同时，东风日产也陆续收到了多家供应商发来的消息：地震影响了关键构成件的采购，部分产品可能断供。

在经过多次确认和进一步调查后，东风日产与时间博弈的战斗正式打响。

“确实有点意外，因为我们此前从未注意过二、三级供应商的供货问题，但供应链不能断，要保证生产！”

张贵锐所在的动力总成采购科首当其冲。一家点火线圈供应商的核心构成件供给不足，库存仅能支撑15天，通过紧急讨论，企业一边跟中国供应商进行资源确认，并将完整信息反馈给日本采购，让其协助调配全球资源；另一边和中国、日本的研发团队同步开发替代品，减少供应商生产线受损带来的影响。

车身采购科遇到的问题也不小，孟唐华清楚地记得，当时一家供应商的工人闹罢工，对生产造成了极大的威胁，于是他们和SCM（供应链管理部）团队及制造总部的领导紧急商议后，决定派花都工厂的员工赶赴供应商现场。

“当时开了两辆大巴，将近50号人直接上车就奔了过去。”在东风日产团队的帮助下，该供应商的生产活动重回正轨，甚至效率比原来还要高。

在两个月的调查过程中，类似的事件数不胜数，每发生一起，东风日产就会积极组织多部门共同讨论对策，“当年有121家供应商受到了地震影响，但除了4月份部分调产外，我们没有一天停产。”

这样的结果在东风日产看来并不满意，“事后我们总结时，觉得两个月的调查时间太长了，这说明发包策略是需要调整的。”为此，东风日产再次对采购流程进行了优化，并要求关键构成件的项目发包必须要有替代品。

后来在一家供货占比超90%的二级供应商工厂突发大火的情况下，东风日产只用了两天就明确了解决方案，并在很短的时间内化解了风险，“从两个月到两天，这种效率就是我们汲取经验的证明。”

事实证明，在瞬息万变的市场，企业唯有灵活应变、快速反应，才能立于不败之地，而这往往需要极强的体系竞争力来支撑，这也为东风日产成功跨入“千万俱乐部”奠定了坚实的基础。

总结：

2018年8月，东风日产正式迎来了第1000万辆整车下线，而这一年恰逢东风日产成立第15年，这一速度刷新了行业实现千万辆目标的最快纪录。

正如东风汽车集团有限公司董事长、党委书记竺延风所说：“东风日产是东风公司发展最快、成长性最好的一个业务单元，从成立之初仅有六万多辆的年销量，到现在已经跨越年销一百一十多万辆的规模，东风日产用了业内最短的时间，创造了东风日产速度。”

而这一切成绩的取得，恰恰体现出了东风日产多年来在团队建设、人才培养以及技术创新等方面的不懈努力，正是这些努力帮助东风日产度过了一个又一个困难时期，这也为如今的汽车企业指明了方向，那就是“打铁还需自身硬”，无论何时，只有修练好“内功”，才能在历史的长河中寻求发展之道。