雪铁龙林捷声:在产品经销商等问题已与东风达成共识

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网易汽车7月24日报道 在雪铁龙法国百年庆典活动期间，雪铁龙全球CEO林捷声、东风雪铁龙副总经理肖逸飞接受了中国媒体专访。林捷声表示，从1919年一直到现在，人们对雪铁龙的联想都一直是和大胆果敢以及创新创造力是相连起来的。作为一个传统的品牌，现在业务遍布世界90个市场。也是迄今为止被人收藏最多的汽车品牌。100年里一共售出5000万辆车，雪铁龙汽车也是创造了100个世界拉力赛事等等的桂冠。雪铁龙可以说是从1992年正式进入到中国市场，所以这是秉承着雪铁龙丰富的历史，建立了线上虚拟博物馆来追本溯源，可以让世界各地的人都可以看到雪铁龙百年来的车型发展。

林捷声还表示，五年前雪铁龙在做品牌的更新，推出的口号是“因你不同”，在中国这句话，雪铁龙也将能确保付诸于实践，所以就是叫因中国消费者而不同。中国市场发展速度非常快，快于欧洲市场，所以雪铁龙在做战略的时候，在基础层面上，希望对中国市场非常的了解，需要用当地的人，作出非常训练的反应，所以需要用中国团队来告诉应该朝着哪个方向走，而不是用欧洲的速度来的解决方案。

林捷声也坦诚地承认过去在中国市场表现不佳的原因，很大程度上是由于决策不够快和对中国市场理解不足，目前已经与东风在产品、经销商网络和中国市场重要性上已经达成一系列的共识，未来具体的事情就是要靠在中国当地的团队具体进行落实，同时她也会非常紧密的在跟踪工作的结果。

肖逸飞则表示，在中国，雪铁龙品牌忠诚度是中国品牌中最高之一，有25%-35%的人都是忠实雪铁龙的消费者，所以中国消费者是非常喜欢雪铁龙品牌的，所以需要让他们去讲述雪铁龙的故事，去传播雪铁龙的品牌。他还表示，对于消费者来讲，品牌的信服力是来自于消费者的，让消费者在各种平台渠道上去讲述雪铁龙的故事，这是接下来需要做的事情。

下面是详细的专访内容：

媒体：我们知道这两天开了全球董事会，昨天您也参加了，想知道这次会面对于中国市场有些什么具体改变的措施或者有些什么具体的内容能跟我们透露一下吗？

林捷声：首先我们是达成一致，就是我们接下来工作的主轴。其实我们现在已经着手在做，和东风展开通力的合作，主要是三个方面。第一点重要工作方向就是我们的产品必须是非常全新的产品，也解决把我们核心车型战略付诸于实践，就是每年都至少有一款全新的产品投放中国市场。但是我们强调的是我们不仅仅要投放新的车型，现有的车型要随时对它举办活动或者改良款，就是让在现有车型基础上，依然随时能和市场有互动。比如说100周年庆限量版本，必须去确保我们是有可以和顾客互动的材料和有这个资料。比如说，还有在电气化方面，我们也是达成了共识，就是我们必须要拥有中国插电混动的版本，刚才说到的是第一个领域，就是产品方面。

第二就是我们的经销网络，我们对我们的经销网络一定要进行深度的改革，让它们可以有能力去主导新产品的工作，去满足刚才我们在片中可以看到的，就是顾客旅程，顾客经历的相关要求。在这方面我们现在有很多工作正在去做，比如说我们新的产品在哪些地方，我们经销商在哪些地方，怎样去让他们以最好最有效的方式把雪铁龙之家的概念付诸于实践。比如说还有是在我们工作方式方面，我们要进行调整，去提高我们的决策效率，很快就能够作出决策，与此同时去改良我们的组织工作，组织安排的模式，让神龙变得更加有效。

还有达成共识的一点，就是我们强调中国市场对我们的重要性，依然是雪铁龙第二大市场。所以，我们要去保证我们采取相关的措施，去重建我们在中国的业务，去推动我们的销量，以此实现盈利，就是盈利性和销量两手抓，两手都要往前推。但是我们现在中国所处的环境是我们非常严肃去对待它的，我们需要进行改进它。现在有很好一点，就是我们和我们同事之间的工作关系是非常好的，因为我们只有协力前提下，我们才能够掌握中国的情况。

有一点非常关键的就是我们必须了解得到，我们必须确保我们真正的去理解了中国的市场特点，这就意味着我们和中国同事之间的关系为什么是如此的重要。我每两个月都会去中国一次，会去看中国的市场，但是我能说我就非常了解中国市场吗？或许不一定比各位对欧洲市场了解的更多。所以我们是不同的文化，不同的特点，所以在很大程度上依靠中国的同事去给我们提供相关的信息和洞察。我想补充一点，我每两个月会去到中国市场一次，这也显示了雪铁龙品牌以及集团对于中国市场的重视程度。

媒体：我两个问题，第一个问题刚才也提到要兼顾销量和利润，但是在我们看来，包括雪铁龙进入中国市场，对我们来讲我们认为销量和利润对它来讲，要活下去首先要抓住哪个点？因为两者兼顾是不太容易的。

林捷声：我想说的是，如果没有利润的话，是没有办法生存下去的。所以其实有一个非常敏感的平衡，我们必须要去找到，因为如果没有量的话，我们如何支持经销商的网络。所以，我觉得两者都是重要的，要找到它们之间的平衡，这是非常困难的，是必须去找，因为我们不能只选其一，如果只选利润的话，我们业务就没有办法推进下去。如果只卖产品，最后没有利润也没有任何的意义。所以，两者真的是同等重要的，去找到这之间的一个平衡。

媒体：看到你们360度的战略来讲，你们已经做了用户的体验，但是我们看到刚才展示的APP，我觉得相对比较传统，中国用户要求其实还是很高的，不知道Linda是不是对中国做过一些了解，因为有新造车势力已经把中国用户的体验值上升到非常高的高度。

林捷声：我是想知道那应该怎样进行改良，因为我们做雪铁龙Advisor的初衷是为了推高我们的透明性，以最好方式获得顾客直接的回馈。所以，它是在微信上做，因为我们想象这是非常适合中国的需求。

媒体：建议再去看一下蔚来的应用，包括领克的APP，互动非常多，不仅仅只是用户的单向，包括把用户生活方式都囊括进去了。

林捷声：非常感谢您这样的回馈，其实我们现在也在做一些前期的工作，刚才举的只是一些例子，还有其他的，但是非常感谢您的意见。

媒体：中国市场发展速度非常之快，是不是我们不应该只是关注我们自己的DNA以及产品和设计？

林捷声：我们的产品以及设计等等，因为我们前期的步伐是慢于中国市场的步伐，我们无论去到哪个市场首先需要有这样一个战略，你需要知道你卖的什么，想传播什么样的讯息，所以我们从我们的历史，我们的舒适感，我们的DNA开始做。这是一切的基础，之后进行改良，进行发展。您说的完全正确，就是中国市场发展速度非常快，是快于欧洲市场，这就是我们为什么在做战略的时候，在基础层面上，我们希望对中国市场非常的了解，需要用当地的人，作出非常训练的反应，所以我们需要用中国团队来告诉我们应该朝着哪个方向走，而不是在这里用欧洲的速度来的解决方案，因为中国的速度的确非常迅猛，超过欧洲，比如说巴西、俄罗斯、印度等等的速度。

媒体：刚才讲到了我们的产品规划里面主要强调的是舒适性，大胆设计。我们在想舒适性里面包含了包括悬架、座椅、空间这些东西，有没有在雪铁龙计划里面，如果只推舒适性的话，其实在中国消费者接受起来还是有点难度，对于消费者来说接受起来有难度，有没有像丰田这样概括性、系统性的东西？只宣传舒适这个点太窄了，不太容易吸引。有没有更具有体系化的东西来阐述，类似于打一套组合拳。

林捷声：我想说三点：第一点，这是一个非常好的问题。但是我想指出，当我们提到舒适性的时候，我们不是仅仅指的产品，也是整个客户的体验。比如说你走到一家经销商店里面之后，非常便捷的、非常舒适的体验，不仅仅是在产品本身，更多是服务，是体验，这是第一点。

第二点，当我们说我们要去追求舒适度的时候，其实后面它的技术含量是很多的。比如说，我们PHC自适应式液压稳定技术，这是我们独一无二的技术，其他任何品牌没有拥有的技术。还有就是我们现有的互联技术，还有接下来我们计划要拥有的互联技术，比如说斑马系统在我们车上的使用。当我们说我们打舒适性这个牌的时候，其实说到的是它的整体范围非常广的客户体验，其实还有很多技术的东西，您说的完全是对的，其实我们也走的是技术路线，比如说我们自适应液压稳定技术，我们电气化，还有我们互联性方面的技术。

媒体：我觉得用舒适性覆盖这么复杂的产品技术其实可惜了。

林捷声：对，怎么去阐释这种感觉，其实说到底悬架的功能其实就是提供舒适性，我没有办法谈技术就只谈技术本身，我只能谈它带来的效果整体的一个体验。所以说对客户的好处在哪里，就是它整体的舒适度，我有这样一个大的主题，下面在各个方面再去细讲。

媒体：现在Linda肯定也是清楚，目前神龙汽车在中国市场上所面临的困难。今天早上和几位总也见过面，大概制定了三年期的神龙的复兴目标，在这个阶段里面，是不是在公司的领导也不会对神龙会有一个短期的目标考核，而是基于一个三年期的目标考核？

林捷声：我们的答案是否定的，不是说我们只看三年不看短期了。现在我们正在执行的方案，它就是有非常清晰的短期的目标，但是与此同时我们解决短期目标同时去放眼未来。昨天我参加董事会的话，我们双方关于短期和长期目标是达成了共识的，短期的工作就是扭转复苏的工作，就是萧总他要做的事情，他每天的工作要做的事情。只有在这样的基础上，一个健康的短期的业绩扭转基础上，我们才能去放眼未来，才会去谈我们的产品，去谈我们今天一天一直谈到的东西。现在很好的事情就是双方的股东，现在他们在短期和长期之间是达成这样一个共识，这是非常积极的一件事情。

媒体：我想问的是三年期在他们的概念里面，以前是每年都会有利润和销量考核，那现在是不是每年都有销量的考核，还是今年可以不太考核销量和利润，而是放在三年期里面考量，当然还会有比三年期更长的时间。

林捷声：现在也是在每年都在做，而且对于萧总来讲每天他都要去看这个数字，真的是这样，不是开玩笑。其实是说三年的话，我们现在是依然每年都会看这两个标准，盈利和销售。萧总每个月都会去看，虽然名义上是三年的一个规划，其实我们每个月都会去看相关的数字。

再回头来说三年的计划，各位一定还记得在2014年的时候，PSA是非常困难的时候，当时我们对出三年重返赛道的规划，是让我们重新获得盈利性的增长，其实这三年规划在两年期以内，它的目标就实现了，虽然说三年它不可能一定真正持续三年，但是说到底，我可以向各位担保的就是，就是我们每年都在看这个数字，每周、每个月，甚至每个小时都在看这个数字。

媒体：雪铁龙品牌进入中国很早，1992年就进入了，同期进入还有大众，现在的结果就是经过这二十年的时间，现在整个品牌的销量，大众是我们的十几倍，您认为雪铁龙品牌在中国市场目前面临这样的情况，到底是为什么，你们认为的主要原因是什么？

林捷声：首先这个问题很难回答，因为大众在全球的量是比我们多很多的，他们有更多的销量，有更多的车型。现在真正要问我们自己最重要的问题是我们应该做什么事情采取什么措施才能实现我们的复兴，我们采取什么样的决策才能帮我们获得更多的成功。比如说，我们现在对我们现在的产品和我们未来的产品花了很多功夫，确保产品是适合中国客户群的。坦白的来讲，我们看过去产品，可能很多产品并不是那么理想的选择，现在之所以我们要做那么多的测试，比如说我们的设计，我们的工程等等都在上海技术中心做，这一点非常关键，可以帮助我们直接第一手的关于中国客户的信息，直接用中国技术人员进行设计。

第二，就是我们的蓄势，以及我们的客户体验。就是我们做什么样的差异化，让我们的产品可以在竞争中能够脱颖而出。所以这也是我们为什么做大量调研工作，萧总也参加很多调研工作，就是去看我们应该传达什么样的讯息，它是有针对性的，对中国消费者来讲，是可以打动他们的。这解决我们过去几个月以来一直在做的主要工作，因为我们过去也做类似的工作，但是可能效果不是那么好。当你拥有非常好的，非常新的产品组合要进行投放的时候，这方面工作做好之后，要去看客户在经销商那里的体验。所以这方面我们想办法能够改进，做试驾等等，现在在这方面去看我们能不能获得更好的合作伙伴一起去做这方面的工作，给客户提供全方位的体验。

老实讲，东风和PSA达成一个共识，就是我们要获得成功的话，我们必须针对中国市场作出更加迅速的反应，所以为什么我们在调整我们组织模式，就是让我们决策流程更加快更加短，去更好适应中国市场。其实快速的决策和快速的反应对各地市场来讲都非常关键，尤其针对中国，因为中国速度是非常快的。所以我们没得选择，我们必须要提高决策反应的速度，我想我们过去做的是不够的，不是我们应该有的速度。

我们还是有很多向中国市场去学习的，学习中国市场的速度，以及在互联性方面非常多的选择。我们在这块其实要向中国学习，把这些东西带回欧洲，这在过去是从来没有出现过的一件事情。比如说我之前去上海车展的时候，当时到处去看，看到很多互联性方面的设计，很大的屏幕，感觉就像做梦一样，这就是我想要的东西。

媒体：我们这次来，包括我们今天看到雪铁龙产品规划，包括战略规划，我们感觉到挺担忧的。第一个担忧是我觉得雪铁龙它在中国市场已经滑到最谷底了，有这样几个问题值得我们探讨。第一个，对我们过去几年在产品规划和营销策略上有没有承认我们做的不好或者有失败，那么发现失败以后我们怎么有理性的规划重新来改变？

林捷声：对，我想最重要的我们吸取的教训，其实我是2014年成为雪铁龙全球CEO的。当时我们SUV产品进入中国市场，其实是非常迟的，但不是说我们当时没有发现这样一个趋势，但是问题是我们没有及时作出迅速的反应，就像我刚才提到关于速度的问题一样。所以SUV这块没有足够迅速进入中国市场，这是我们未来需要避免的情况。还有我们在2014年推出C3-XR其实是太迟了，我想这是最重要的一刻，就是我们的速度不够，我们需要更快，更有前瞻性。但是这是很不容易做的事情，但是这方面是我们需要改进的地方。

第二点，我们在过去做产品的时候，我们是不是更多考量未来。比如说我们的车，比如说C3-XR它是不是真正契合中国的市场，还有我们是不是做了足够多的活动去和市场随时进行互动，我们是不是做了足够的中期改款的车型，这恐怕是没有的，所以未来我们要做更多这方面的考量。比如说我们现在计划是每年推一个全新的产品，这就是一个非常好的新的方向。

与此同时，每年要组织很多的活动，要去开发更多中期改款的产品，随时去更新，让这种互动是随时不停下来的，这是我们未来一定要做的，过去我们要么就是没做，要么就是做的不够好。

媒体：第二个问题是这样的，我对雪铁龙产品，我认为在跟大众，跟丰田，甚至跟中国本土品牌相比的话，都有很大的差距，都有很多地方值得改进，如果说我们要打动中国消费者，打动中国消费者，对于您来说，您认为你们的产品要跟丰田或者本田或者大众或者跟中国品牌比较起来，觉得你们的优势在哪里，你们的哪一点对于中国消费者来说，能够吸引中国消费者再次关注或者再次获得中国消费者的喜欢？

媒体：我补充说句，就是中国媒体圈，包括汽车媒体包括中国用户普遍认为PSA的产品从一开始就不适合中国市场，PSA的车只能在西欧或者南美卖，出了西欧和南美，尤其在中国根本就不适应。

媒体：它的设计太具个性化，体现你们自己的文化太个性。

媒体：那个价格其实卖的很高，中国同类型的产品基本上价格低一半，这就说明中国人根本就不认为你这个车能适合他们。

林捷声：首先，我们在全球的市场上，我们和大众和丰田和本田竞争的话，我们并没有败下阵来，现在再加上新的产品，其实我们的对标，就是在和这些品牌在做对标。刚才提到我们的价格水平方面，我觉得我们给顾客的技术和价值方面，都是可以去解释我们这样的价格水平的。我们在全球竞争的时候，我们处在全球同样的汽车市场里面，我们既然可以在其他地方获得成功，为什么不能在中国获得成功呢？大众它在中国的产品和其他市场上的产品也没有那么大的不同。所以，我觉得不仅仅是产品的问题，也是品牌形象的问题，这需要多年的培育品牌形象，还有整体客户体验的问题。

还有我们要看我们的产品类型，比如说我们之前都是卖轿车，没有SUV，大众最近几年获得成功是靠SUV推的，本田也是类似的情况。所以，这块我们来的比较晚，所以这是我们未来首先需要改变的一件事情。我们认为我们真的是需要去改进我们的形象，去做品牌建设的工作，我觉得这还是重中之重，就是说我们需要变得更加现代或者更加清晰，去吸引顾客。除此之外，我需要补充一点的就是，我们在中国的忠实度是25%-30%的水平，所以还是有很多忠实的顾客。但是与此同时我们要更加的现代，更加吸引新的顾客，我们去看未来怎么去做的，我们要让自己变得更加的年轻，更加的现代。

刚才这位老师的意思是我们PSA不是货真价实，您刚才做的这个比较是不客观的，因为它不是一个全球性的品牌，它在全球两大市场，在美国没有进去，在中国很弱。你说了是很正确的，过去中国的产品也不一样，有中国的产品，有欧洲的产品。现在我们在做的改进，就是在这个方面，就是我们要做的比如说天逸是在97个国家都进行投放。所以我们现在所有的产品都是国际性的计划，天逸是在上海做的，有直接中国信息的反馈。我们做的产品计划都是国际性的，整个项目都是国际性的，但是我们有很多的信息是来自于中国。

媒体：我认为短期要改变中国的市场，一个是产品本身，第二个系营销本身。其实我们的品牌包括用户体验放在第二步来做，这是我们解决当下最主要的问题，最后一个问题之前，我想问一下Linda，从2014开始，Linda管理中国市场已经五年了，在你管理下，对中国的合作伙伴的信任有多高？中国合作伙伴或者高管，与法方高管之间有没有清晰的分工，一起发挥自己的优势，共同把自己的智慧或者经验贡献在中国市场上，让这个品牌，这个产品能够做好。

肖逸飞：首先，我不同意您的观点，之前您说的产品和销售应该在体验之前。因为我觉得是同时要去做的事情，我认为这个经验和销售还是有相连的地方，就是我们改进网络是非常重要的一件事情。哪怕我们有好的产品和项目，但是得吸引人来看，把人吸引过来。

第二，你讲到合作的问题，其实我们之间是有信任的。我必须去信任他们，我不可能法国去决定一个中国的项目应该怎么走，就像我们不可能想象在上海、在北京的人，他去决定欧洲的项目应该怎么做，所以我必须相信他们。当然我们需要确保我们的人才水平都是合适的，都是好的。我想补充的是，在东雪，我是法国人，还有一个做营销的都是法国人，其他都是中国人，所以信任特别是有的。合作的话并不是说要全盘控制，每个月我和Linda有很多的互动，说到底我们武汉的人和上海的人，和法国雪铁龙的人关系是很近的，我们希望能够一起，我们方向还是一样的，就是做出更好的产品，提供更好的体验，我和任光关系其实很好，他在学英文，我在学中文，所以互相的交流是越来越顺畅。屈洪宇是两个月前才加入到东雪来的，所以他之前在巴黎专门去花半天的时间去了解雪铁龙，Linda女士也是给他很多帮助去帮助他了解雪铁龙。

媒体：我想问一下，刚才说到在产品开发当中听取了中国的意见，我想知道的是，假如中国的意见在他们产品开发决策当中能够起到多大的作用？假如中国消费者不认可你这个设计，我现在想换，能不能来改变全球设计的语言？就是它能够起到多大的决策作用呢？

媒体：可以直接问中国现在都喜欢15寸大屏，所有的车能不能都换成15寸的大屏？这样问比较直观。

林捷声：首先在设计和营销团队里面，现在雪铁龙全是中国人，他们把他们的洞察，把他们的反馈交到法国来，然后我们一起去看，中国的客户声音我首先想听的，我们想了解的中国客户的声音，之后我们要选最好的人，他们能够洞察中国市场，今天还没有到我们最好的水平，这是我们接下来要做的。

我们现在说到底，产品的意见最应该听的是客户。所以，我们在中国每一个环节做的临床测试都是去听客户的声音。所以说到底的话，我们听客户的意见，当然我们希望客户的意见，中国员工收集到的意见和我们的意见，我希望不是完全的南辕北辙。

肖逸飞：比如说我们之前有一个全球性的整车项目，设计就是由于收到中国的信息，把前脸格栅的设计就改了，所做的产品也是针对全球市场的。

林捷声：我也完全同意，我们也需要更大的屏幕，这应该是我们前进的方向。这个趋势是中国兴起的趋势，到了欧洲也会愈演愈烈，所以我们必须要作出回应，这是肯定的。这也是我在上海车展看到的，在日内瓦车展还很小，趋势是很大。

媒体：但是这就有一个问题了，在你作出从小屏幕现在大屏幕的周期需要多长，包括刚才说到加快对中国市场的反应速度，假如说我现在有一个需求是中方提出来，到法方改完产品再回馈到中国市场这个周期需要多久呢？

林捷声：其实这要根据具体的情况来看，比如说你刚才提到的前脸的格栅，它必须在很早期就要进行考量，因为它设计到工程设计，工艺生产流程的设计。比如说您说改屏幕的大小，屏幕大小它会改变仪表盘的设计。所以，有的改变速度是很快的，有的改变会慢一些。所以说到底我们真正要去开发一个能力，就是前瞻性的能力，就是我们能够事先的，先发制人的知道，比如说未来四年发展的趋势应该是怎样的。因为有些东西是需要花时间去研发的，比如说15寸的屏幕，明天就改那可能比较困难。所以，前瞻性的能力是非常重要的。

媒体：有哪些方面是可以直接授权中国就改的？

林捷声：其实我们也是一个全球性的品牌，所以它有一个全球设计的情况。我们要做的是我们要确保全球的设计工作是在总部在做，但是中国市场，中国消费者的意见一定要反应到我们决策流程中来。比如说最好的例子就是天逸，它的整个设计，它的工程生产流程，百分之百都是在上海做的。

肖逸飞：我认为我们不是在一个委托或者委任中国神龙的人去做，更多是给他们赋能，就是给他们更多的权利或者行动的空间。比如说在2002、2004年的时候，我当时是神龙市场营销的负责人，当时的做法，就是巴黎发命令要卖毕加索，最后我们也没有选择就去卖，最后是失败了。所以我们今天新的产品做的模式，我们是全球性的产品，神龙的意见我们是非常重视的，顾客不喜欢这样的设计，当然我们要看从成本上能不能够去持久的做，所以不是一种委托或者让他们代我们来做，而是说给他们赋能。就像今天Xavier(夏伟业)先生他讲的整个车体的整个流程，其实流程的每一步都是和中国紧密相关的，每一次的调整，中国的话语权都是很大的。所以我觉得这真是我们现在做产品非常重要的一个特征，就是我们做的不是委托，我们做的是赋能。

我还想指出，比如说我们说这个三年计划在董事会上通过了，那谁做的这个三年计划呢？就是神龙的执委会做的，是双方通过，就是我们一线的人做的。

林捷声：我们的基因第一个是大胆的设计，第二是我们的创意。我们的解决方案是让我们客户的生活更加容易，更加的简便，比如说我们提供的售后服务，我们的产品等等。产品有两个重点，第一个是非常与众不同的设计，和其他品牌有所不同。第二点就是让人有非常舒适的感觉，非常安心的感觉，这种舒适安心的感觉是两个层面的，一个层面是从物理上、生理上的，比如说我们通过悬架，通过座椅等等。还有就是从精神上，精神上是非常舒适，非常的心安，让开车的人是非常心安的感觉。

所以，我们认为我们在100年以来就是这样去做的，我们认为这个方法在未来100年的也是如此，我们今天的这个方法在未来也会这样，当然我们要适应社会发展的趋势。所以我们今天推出一系列的技术，像悬架、座椅、电气化，以及我们的插电混动，所有这一切的驾驶辅助，都是提高我们舒适的水平，让驾驶者能够有心安的感觉。当然我们要继续作出反应，对社会的变化非常敏感的态度，比如说我们互联性相关的技术，智能的服务，让手机和汽车之间能够无缝的连接等等，这都必须都是我们走向未来发展战略的重要组成部分，我们必须要随时适应这个时代的发展。

媒体：我们看到PSA和东风前段时间都接受不同媒体的采访，传递出了永不放弃中国市场的一些信息，从2017年开始你们也一直在寻找解决的办法，也反思了很多问题，能不能从你的角度很简明扼要的告诉我们就是造成中国现状最核心的原因是什么？其实在中国市场上有很多人认为今年将是中国市场重新洗牌的一年，可能会有一些企业离开或者倒下，我们看到曾经比较辉煌的铃木汽车也退出了中国市场，还有一些企业遇到了很多麻烦，所以想请教您雪铁龙会不会退出中国市场？

林捷声：先回答您后面这个问题，就是说我们为什么要离开世界上第一大汽车市场，我们作为一个国际的品牌，为什么离开世界上第一大汽车市场呢？所以答案肯定是否定的。其实我们和东风这些年以来，都是在想办法解决问题，所以我们的着手点，首先要看我们的产品，我们的决策是要作出国际型的车型，首先要契合中国消费者的愿望，就是对他们有针对性。这就意味着需要有好的技术，需要有好的讯息，需要有好的设计。我们和东风达成了很多共识，比如说为什么我们推出了天逸SUV，这款车型虽然是国际车型，但是是由上海技术研究中心做出来的。我们也是首先在中国市场上市，早于欧洲市场几乎两年的时间。

接下来的工作中，我们要非常关注的，当然也是我们顾客的历程，就是通过不同的层面，把工作去实现这方面的目标，就是通过在我们的经销网络方面进一步的优化，我们做市场营销的工作进一步的优化，还有我们如何做品牌传播，我们的叙事要进一步的优化。这方面我们和东风的合作是非常通力在合作的，就是要现代化的方式去做追究的业务，中国的市场。所以，我们全球的口号是“因你不同”，而且是基于中国的市场，因中国市场而不同。

还有就是双方在非常通力的合作一点就是我们如何通过工作模式的调整，让我们的工作更加迅速，我们的决策更加迅速，我们的反应更加迅速，我们今天生活的世界是非常混乱的世界。所以在这样世界中必须保持非常高的敏捷度，这也就是萧总所做的工作，他和我们中国同事之间也是尽一切努力，让他们的决策更加迅速，他们对市场变化的反应更加的迅速。

最后我想说的一点，我们和东风还有非常紧密的合作目的，也就是在我们销量和盈利性中间找到最好的平衡。我们一个企业必须要实现盈利，与此同时销量也是我们未来发展的基础，对我们未来的发展，PSA对雪铁龙，对东风来讲，对整个经销商网络来讲，销量也是未来发展的基础，所以在两者之间找到平衡。

媒体：按照您这种说法是不是就是承认中国市场之前呈现不太好的原因，是在于你们对于市场的决策和敏锐度还是差了一点？

林捷声：在过去是有这样的，但是有很多的原因，我说两个原因，的确我们之前对中国市场所需要的车型方面，我们没有一个很好的理解，我们给出的是一些轿车。现在转向是更国际化的车型，尤其是SUV，中国市场是非常看重SUV的车型。还有就是我们现在决策必须比以前更快，因为现在世界发生变化的速度很快，所以我们现在决策速度必须与之是相契合的。

其实今天所有的企业都需要在这个世界里面提高效率，提高反应速度。我想最后再补充一点，就是我们和东风之间已经达成一系列的共识，具体的事情就是要靠在中国当地的团队具体进行落实，我个人也是非常紧密的在跟踪他们的工作。

媒体：第二个问题，对于一个百年品牌来讲，Linda会认为传承多于创新，还是创新多于传承，我其实不太想听到所谓平衡这样的一种词，因为对于我们来讲，我觉得现在不是去做平衡的问题，而是要做选择题的一个问题，因为百年品牌的下一个百年来讲需要更大胆的策略和做法。举例来说，比如说保时捷一个跑车品牌，那么多年的历史，但是它是全面电动化了，下一个百年来讲，你们怎么应对全面电动化的时代，有没有非常大胆的做法？因为所谓的平衡，我觉得时间太紧迫了。其实是两个问题，一个是传承多于创新还是创新多于传承，第二个就是怎么全面应对电动化的时代，拿保时捷作为例子。

林捷声：我不同意你的意见，因为其实我们已经在做非常多的大胆的选择了，当初在电动化方面我们也做了很多工作，不仅仅是电动化，还有在自动驾驶方面，比如说天逸它已经有D2级很多AV的技术，还有在驾驶的辅助方面，我们做了非常多。的确是做非常大胆的战略，当然要看时间，要反应非常迅速。与此同时要去看，它是一个很大的概念，也涉及到和经销商的关系，还有服务，还有和社交媒体之间客户互动的关系，这都是我们前进中要作出大胆选择的组成部分。所以，我们在未来发展中，所以我不同你的意见，我们已经在做很多大胆的选择，从技术角度上讲，从服务的角度上讲，从经销商的角度上讲，再往上销售角度上讲，从整个市场角度上讲，其实都在朝这个方向在前进。

作为一个百年品牌来讲，对于过去的传承是非常关键的，因为我们通过这学习到很多东西。但是现在最重要的是未来，我的眼睛是看着未来的。但是我想说的是，我们过去一百年以来，雪铁龙在做很多关于舒适方面的技术解决方案等等。现在我们怎样在这样的基础之上去拥抱未来，所以我们在学习过去经验基础上朝着未来走，这两者之间的关系肯定是存在的。

媒体：刚才您说中国市场是全球第一大市场，雪铁龙不太愿意放弃，实际上雪铁龙在20年之前是放弃过美国市场的，所以我想问的一个问题是，其实每个企业有一种生存的方式，像马自达、斯巴鲁这种它也跟雪铁龙差不多，它的方式就是依靠像美国市场或者铃木依靠印度市场存在。有没有一种可能，因为你们作为一个战略品牌，有没有可能就是因为始终在中国实现不了盈利或者在中国下行市场里面没有办法实现盈利的话，有没有考虑过，标致在中国相对来说比较适应一点，那雪铁龙品牌有没有可能会集中于一个类似于像西欧或者像南美而放弃中国市场，有没有这种可能，有没有可能做很困难的决定？

林捷声：我们的答案是否定的，答案是不。因为就像一个组合一样，或者说像你做投资组合一样，在不同的地区之间，不同的地区都有业务的话，会让你的发展更安全。因为你只在一两个地区的话，在今天这样非常混乱的世界里面其实你是非常脆弱的，遇到问题是非常麻烦的，如果一个地区做的不好的话。所以我们从1992年就到中国来，我们现在必须把这个难关过去，我们一定要做下去。而且我们现在还在进入全球第三大市场，就是印度市场，也是在打入印度市场。所以我们往前走工作的主轴是国际化的，只有执行国际化战略前提下，在今天这样非常混乱的世界里面，我们才能有安全，才能保护我们。

媒体：现在雪铁龙已经有百年的历史，但是对于中国的消费者而言，目前在中国售卖的车型，包括车型的品牌，包括它的命名都是很年轻的，在这个百年节点中，是否会针对中国的消费者，去告诉消费者雪铁龙百年品牌的沉淀和一些车型，包括技术创新服务这些是如何继承和优化的？

肖逸飞：这个问题需要你们给我们中国客户去传达这样一个讯息，因为各位这几天是处在雪铁龙最核心的地方，像我们的总部，像我们的技术研究中心等等，你们的感觉是什么，因为我们是非常开放，我们没有任何的遮遮掩掩。我们把我们的历史告诉给各位，给各位进行介绍，关于我们过去我们的产品，我们的技术，我们的舒适度方面做的非常大量的工作，还有和我们和客户之间信任的关系等等都会给各位做展示，希望各位能够帮助我们跟中国消费者传达这些讯息。

所以我们还有新的公关主任也是可以帮助我们进行传播，给中国消费者去解释我们的舒适是什么样的概念。当然我们也听到了各位的意见，了解到对于中国消费者来讲，仅仅舒适这个词是不够的，我们需要进一步进行包装，去进行解释。我们做产品，车的内外都要考量，比如说我们提高产品和顾客之间关系的透明度，还有一系列新的承诺，包括不满意就不付款等等。所以，我们一切目的就是在中国重新建设这个品牌。

首先我们的产品，我们之前也提到了有核心车型战略，每年都有新的产品会推出。我们产品国际化程度越来越高，对中国市场适应度也是越来越高，而且中国团队在我们产品设计和相关决策方面会扮演非常重要的作用。我们还有一系列新的技术出来，比如说国六，我们的发动机是最高效以及油耗最低的发动机之一，等等这些都是我们所做的工作一部分。

今天中国的市场，我们都知道是有150多个品牌在这个市场上混战，而且大多数买车者依然是首次购买的人群。所以我们要尽可能多和他们进行互动，与各位记者朋友们进行互动，因为我们有故事可以讲，我们有历史可以告诉他们，而且我们有很多新的产品，可以给他们做展示，之后我们的互动会更加的频繁。

媒体：正是因为参观了WRC、看了更多的产品，所以我们觉得雪铁龙的产品是很好的，但是现在中国市场，消费者对雪铁龙的提及率低，想到这个品牌的时候，就是我们缺乏曝光率的问题怎么解决，我们有没有想过？

肖逸飞：你们是我们去做更多传播工作的组成部分，所以我们要参加更多的活动，参加更多的车展，我们要把我们的产品，我们的品牌，我们的历史，我们的技术在这些场合进行展示，在车展以及社交媒体上。我们还要让我们经销商成为我们品牌大使，我们现在也有很多项目对经销商进行培训，去进行等等相关的项目。还有很多像龙友汇这种APP，让消费者来谈论我们，让他们成为我们的大使。我还想补充一点，在中国雪铁龙品牌忠诚度是中国品牌中最高之一，它有25%-35%的人都是忠实雪铁龙的消费者，所以这些人是非常喜欢我们品牌的，所以我们就需要让他们去讲述我们的故事，去传播我们的品牌。

因为像各位也提到，对于消费者来讲，品牌的信服力是来自于消费者的，让消费者在各种平台渠道上去讲述雪铁龙的故事，这是我们需要做的事情。

媒体：在90年代初，神龙或者雪铁龙在中国是非常主流的品牌，神龙也是非常主流的合资企业，但是今天情况变了，已经变得非常边缘化，我赞同你们在坚守中国的战略，中国市场太重要了，可以讲没有中国市场就没有未来。但是你们在中国市场的定位会不会做一些相应的调整，因为以前是非常主流的品牌，市场地位也是非常主流的，现在变了，如果你们做的工作如果没有大的变化，因为在采访之前我没有感觉到雪铁龙品牌在中国市场未来的品牌定位到底是什么样子的，不清楚，或者说一个五年规划、十年规划，每年了解到这样的信息。现在还是要尽量回到主流的行列里面去，还是说没关系我接受现实，把这个品牌做到可以盈利，这种品牌定位的调整有没有？

肖逸飞：我们的这个定位和全球是一样的，就是大众的一个品牌。我们在欧洲一直是非常大众型的品牌，就是为老百姓做车的，在中国我们开始的时候稍微有点不一样。其实我们刚到中国的时候，我们当时获得成功的那几年，我们的客户主要是政府部门，出租车、大客户，我们并没有专门去研究中国的私有的顾客情况，而且私人群体是后来中国车市起来最大的驱动力。所以我们接下来要做的工作就是，之前富康的知名度是高于雪铁龙的知名度，对我来讲这是一个挑战，我怎样让雪铁龙有更高的知名度。所以，我们前进的方向，我们定位还是成为主流细分市场中的区格，像SUV，像轿车等等，在这方面希望有最好的产品，价格非常合理，在和客户互动的时候非常诚恳的对待客户，这个做法在全球也是这样做的，在中国也是这样的。