退后一步是悬崖 阿米巴能改命奇瑞吗

一年多前，甄妮离开某民营车企，加盟奇瑞汽车股份有限公司（下称“奇瑞汽车”）。上班的第一天，行政部门同事给她送来一本稻盛和夫的《阿米巴经营实践》。她很快发现，这是公司要求所有人都要阅读的书籍。

时隔不久，奇瑞汽车开始在公司内部推行阿米巴管理模式。一开始是营销和研发部门，之后是质量、采购，最后是制造部门。今年3月，奇瑞汽车开始全面在公司内部推进阿米巴管理模式，成立了大大小小67个阿米巴小组。与此同时，奇瑞汽车着手调整组织形态，计划构建适合阿米巴经营的架构。

阿米巴管理模式由京瓷公司创始人稻盛和夫创建，核心是下放经营权，把大组织划分为若干个独立核算的小单元，增强员工对经营的参与，使大企业能够拥有小企业的灵活性。

“奇瑞汽车这些年在研发上投入了很多，但成功的车型不多，表面上看是商品定义不准确，往深里看是管理制度的问题。”奇瑞汽车高管穆非对第一财经记者说道。

没有人对失败的车型负责

2017年3月底的一个深夜，奇瑞汽车营销公司两位高管在时任奇瑞汽车常务执行副总经理陈安宁的办公室里，他们一起讨论瑞虎7 DCT车型的slogan。

虽然陈安宁始终不太满意，但他最终还是同意了“狠角色，耀不凡”的方案，而此时距离瑞虎7 DCT上市仅剩一个月时间。

“其实，常务执行副总只需要定价格和上市时间两件事情，但是他对营销公司介入得比较多，主要还是源于当时的营销体系状况。”曾与陈安宁开过数次会议的供应商高管安茂说。

通常来说，一款全新车型的上市前预热需要提前半年，重要的战略车型预热提前八个月甚至一年，通过长时间、高频次的曝光增强集客能力，在上市前收集足够多的订单。这个步骤的价值不仅于提高销量，对于供应链的物流准备和制造体系的效率也大有裨益。但此时期的奇瑞汽车，经常在新车上市前一个月才做预热并匆忙上市。

最终，瑞虎7因为造型过于个性、车身尺寸和车内空间偏小等原因未能成为爆款。

“当时，我们重用了一批国际背景的人才，他们的眼光和经验的确很领先。瑞虎7的概念车拿到了日内瓦车展和德国红点设计两个大奖，但现在看来，外国人喜欢的不一定是中国人喜欢的。”奇瑞汽车的一位高层表示。

值得深思的是，瑞虎7是奇瑞汽车2.0战略时代的首款车型，也是奇瑞汽车实施V字形流程后的首款车型。V字形流程是跨国公司通用的产品开发流程，核心是从市场需求中来，回到市场中去。

为什么按此流程却没有诞生符合市场需求的车型？奇瑞汽车营销体系前员工魏霆说，虽然新车造型有严格的评审流程，但最后往往是“领导说了算”,个体的欲望或价值判断，会让流程在执行中变形，正确的流程也可能导致不好的结果，所以需要制度设计上的制衡；而且一张评审表上要签几十个人的名字，看起来很严谨，但却因为罚不责众，没有人能够对失败的车型承担责任。

不可否认的是，陈安宁主导推动了奇瑞汽车迄今为止最大的利润奶牛——奇瑞捷豹路虎合资公司的成立，改变了奇瑞汽车研发机构“三宫六院”各自为政的乱局，梳理和重建了奇瑞汽车的产品线。奇瑞汽车之所以研发能力强于对手，首先要感谢陈安宁。

十年内第二次大调整

瑞虎7推出前前后后折射出的商品定义问题，是包括奇瑞汽车在内不少国有车企共同的短板。在特定的发展阶段，由于缺乏某种经验或能力，急切地期望通过人才引进获得这些能力，给这些人超出以往职业经历的职级和权限，而缺乏科学的人才评价体系和权力制衡，业务模块之间缺乏有效的协作，正确的流程没能充分发挥作用，这是奇瑞汽车2010年之后快速下跌、表面的产品力和营销力不足背后的更深层次原因。

奇瑞汽车一位内部人士总结了国企制度的四个弊端：企业内管理干部很多，但关心利润的只有老板一个人；缺乏能独当一面的经营管理人才，成了企业发展的瓶颈；各职能部门的成员只注重部门目标，而不是企业的整体目标；员工按照流程制度做事，不求有功只求无过，没有把事情做到完美的激情和动力。

“阿米巴经营模式在解决这些问题方面具有优势。”该内部人士表示。

奇瑞在2018年之后能够跑赢大市逆势增长，除了得益于产品力的提高，更重要的是通过阿米巴管理模式的运营，破除了原有制度上的短板，把价值链条上的缺乏协作、目标不一的事业单元，通过利益捆绑确立共同的经营目标。

实施阿米巴管理模式并启动组织结构的再造，是奇瑞汽车过去十年来第二次遍及全公司架构调整的变革。上一次的变革是2010年，以V字形正向开发流程为线索推动体系建设，它的核心是要把原本杂乱的机构设置，通过功能模块梳理得更加清晰，引入了双矩阵的管理制度。

新一轮的变革，目标则是让组织更加贴近市场需求，更加灵活、高效。

所有部门自己算账

任何改革必然有阵痛，最早实施阿米巴小组的营销体系高管仲文看来，最大的障碍其实是人的意识，大家都已习惯按部就班的工作，不愿意去打破和面临挑战。

如何正确设置企业的利润中心和成本中心，这是顺利运行阿米巴经营的关键。要做到这一点，需要理顺和明确公司各个部门的职责和整体业务流程，以及产生成本、创造利润的点。

为此，奇瑞汽车对组织形态进行调整，重新构建了更适合阿米巴经营的架构：首先是把国内营销、国际销售等事业部列为直接利润中心，它们的目标是争取销售收入最大化；其次，把研发、采购、制造等构成间接利润中心，组成虚拟产品线事业部，努力实现成本费用最小化；同时列为间接利润中心的还有IT、后勤、保全维修、试验试制中心，它们通过有偿服务原则创造利润。最后，把战略、人事、财务、质量等职能部门列为成本中心，追求组织职能整合最优化、费用最小化原则，并对应分摊至各阿米巴。

完成上述步骤后，在公司内部建立合理的内部结算机制，这是阿米巴经营核心所在。

“让公司所有部门养成自己算账、自负盈亏的自主经营意识。公司遵循企业内部交易价格要根据市场价格来决定的原则。”奇瑞一位高管这么对第一财经表示。例如，终端客户成交价等于经销商的利润+经销商的采购成本；而经销商采购成本就是营销公司的销售收入，销售收入-内部采购成本-销售费用-管理分摊，就是营销公司的利润。营销公司要想创造更多的利润，就必须严格控制销售费用的支出，还要对上游的制造、采购成本等提出更高的控制要求；制造部门要想获得更多的利润，也需要按销售提出的制造成本控制要求，严格控制单车制造成本，同时还要对原材料采购提出降本的要求。这样，整个价值链就和市场端联动起来。

完成上述动作后，奇瑞按照产品线等维度，组建了15个一级阿米巴、37个二级阿米巴和15个三级阿米巴（总装三车间试点运行），未来还将继续深入推广。

阿米巴经营模式还帮助奇瑞汽车解决了国企制度下员工激励不足的问题。

奇瑞汽车一位高层谈到，为了实现共同的经营目标，各个阿米巴小组的核心成员会签订《产品线阿米巴经营体互搏协议书》，根据对应的岗位，按比例从月度工资中扣除“互搏投资额”，按照项目节点或年度利润达成情况，参与互博的成员可以获得“互搏金额”的1.5~3倍的返还或者“线性激励法”，最高团队激励额度为1000万元。

为了让员工有更好的参与感，奇瑞汽车还把经营KPI、销售等数据，根据职责、权限分别开放。管理学上曾有一个段子：让经理晚上睡不着觉，总经理晚上就可以睡好觉了。尹同跃说，以前他最操心的是员工，现在他要“让员工都来当CEO”。

据奇瑞集团销量快报，今年7月份奇瑞集团共售新车4.9万辆，其中自主车型国内市场销量同比增长10.7%；1~7月奇瑞集团累计销量37.3万辆，自主车型销量同比增长6.2%；奇瑞品牌的平均售价和销量结构都有大幅改善，高价值商品占比提高。

在自主品牌市场份额快速下滑的市场环境中，这样的成绩来之不易，但这是否就意味着奇瑞汽车获得了可持续的发展动能？答案恐怕是还不能过于乐观，一方面奇瑞汽车还未能形成外部职业经理人与奇瑞子弟高度融合的企业文化；另一方面，奇瑞汽车的支柱性产品还比较少，未形成成熟的产品体系。这是奇瑞汽车接下来需要解决的问题。