后疫情时代汽车供应链求变：本土化走高透明度成关键词

（原标题：后疫情时代汽车供应链求变：本土化意愿走高，透明度成关键词）

疫情的冲击正悄然改变着汽车供应链的生存和运作模式。“库存的绝对值是在加大，这意味着可保障的天数加大，这要比以前长很多。”10月21日，在位于沈阳的工厂内，当谈及疫情是否让汽车零部件企业有了更多增加“备份”的可能性时，本特勒汽车亚太执行副总裁施宏毫未迟疑就表达了确认。

2014年成立的本特勒沈阳公司，是为华晨宝马提供底盘桥装配等产品的一家1级供应商，其业务收入中39%来自于宝马，工厂就在宝马铁西工厂直线距离三公里处。这家外商独资的零部件企业是作为宝马全球供应商被带来中国的。在今年疫情中，本特勒的处境成了汽车产业供应链受冲击的缩影。

本特勒在疫情期间不得不面对下游零部件的断供风险。“我们甚至赶在了武汉封城前几个小时，协调运力将城里一家下级供应商的存货全部运了出来。”施宏说道。但这对于整车厂的需求来说是杯水车薪，而更大批量的生产已成为难题。尽管只为华晨宝马提供底盘桥这一部件，但它的下一级供应商则牵涉到400多家企业，这个链条如果再往下，还会继续被放大。

本特勒仅仅是宝马在中国三百多个一级供应商中的一个。危机的严重性，使车企开始思考除了原料上备货外，在供应链上更为妥当的“备份”方式。而这一点华晨宝马和当地政府不约而同的走在了同一思路上——“后疫情时代，加强零部件的备份也即本土化的开发，是在日程上的。”施宏说。“从总量上看，产业链进一步在中国实现本土化的程度会超过向东南亚外移的程度。而对于华晨宝马而言，我们的本土化水平在不断提升，本土零部件供应商的数量也在不断增加。”华晨宝马汽车有限公司总裁兼首席执行官魏岚德在10月22日接受经济观察报记者采访时表示。

华晨宝马采购部高级经理王欣则透露，“最近我们内部在讨论，包括宝马全球也在讨论，将本土化放在一个重要课题上，再过两年（中国本土供应商）估计就要突破400家本土供应商了。”

这是一种预料之外的新趋势。今年2月，由于在中国爆发疫情，供应链外移成为整个制造业最为担心的问题。但现在，中国成功扼制了疫情的传播，反而使外资企业本土化的趋势得到强化。

预料之外的新趋势

疫情的发生，让汽车制造商在供应链上的备份意识前所未有的强烈。

华晨宝马在今年2月就开始复工，但一开始的复工都是小批量的，原因就在于零部件缺失。事实上，对于华晨宝马或者任何一个整车厂而言，这都是前所未有的考验。华晨宝马在中国拥有394家一级本土零部件供应商，其余需要进口。

“一辆车由约28000个零部件组成，任何一个零部件缺货，我们都不能顺利地完成生产，如果因为零部件断供而导致不能按时交付车辆，将对企业造成巨大损失。”魏岚德在受经济观察报记者采访时表示。

仅以底盘为例，宝马在全球都有供应商，其中在美洲有35个供应商，分布在3个国家，在欧洲的226个供应商分布在18个国家，而在亚洲则有61个供应商，分布在7个国家。面对这样一个庞大而复杂的供应链，要在疫情下协调生产保证不断货是非常复杂的事情。

“从1、2月开始进入紧急状态，当时没想到是这么大的持久战，是局部的供应链的全球危机，没有足够的准备，零部件交付这是一个核心的问题。”王欣形容整个供应链经历了的是“前所未有的考验”。王欣在华晨宝马负责采购，她在今年参与了整个疫情期间的供应链应急处理。

而对车企而言，生产线停止的损失是巨大的。2月，北京奔驰工厂因为天津零部件无力供货，无法复工，每天的损失高达4亿元。为了保证供应链的持续，防范可能的断供可能，在2月辽宁省的一次座谈会上，当地政府高层表示，“疫情应该促使华晨宝马去带动更多优秀的企业来到辽宁、沈阳投资建厂以帮助稳定供应链。”

这也正是华晨宝马的对策与思路。虽然在汽车生产过程中，各个环节的企业都会准备一些“存货”，比如主机厂的某些部件的库存会达到一周甚至更长，但这也需要区别零部件种类——对于精密的汽车制造而言，长时间的库存意味着质量不可控。这也是为何本特勒会将工厂建立在距离华晨宝马工厂仅三公里的地方，穿过一条马路他们就能把产品送到整车制造生产线上。而本特勒的下一级供应商也在距离其工厂200米的地方建厂。这可以保证最佳的质量，不会因运输而损耗。

魏岚德在宝马集团有着超过20年的采购部门管理工作经验，他一开始就不认为会出现产业链外移的情况，甚至不会大量转移到东南亚这种劳动力更便宜的地区。在宝马看来，中国的西部地区甚至比东南亚更具吸引力。这是因为，在宝马看来，中国一个十分具有可塑性的市场，而不同地区的劳动力成本有很大的差别，在考虑到接近性、成本还有人员素质等因素外，中国西部地区同样极具潜力。“并不能一言以蔽之地说产业链一定会转移至东南亚地区。”魏岚德表示。

另外，疫情下本土化的生产会加速进行是符合企业运营考虑的。在市场不断波动的情况下，生产灵活性对于汽车制造商十分重要，车企需要根据市场需求来调整生产策略。但海外零部件进口运输需要8-12周的时间，意味着主机厂往往需要提前3个月订货、发货，这大幅度降低了供应链的灵活性。

而从财务管理层面来看，零部件的库存积压会占用企业现金流。在财务和运营的双重压力下，汽车制造商天然有需要提升本土化程度的需要，尽量缩短供应半径。“这是大部分主机厂所面临的问题，我们需要采取正确的应对策略以降低损失。”魏岚德说。华晨宝马在2018年的本土一级供应商数量为359家，到今年9月为止，本土一级供应商的数量为394家，本土供应商的增加速度远高于宝马全球其他地区。

从供应链到供应网

不过，未来汽车行业的生产供应全球化是会始终存在的趋势，但可能会在供应链的布局管理上进行新的平衡。而此前国内制造业所担心的供应链外迁是很难进行的事情，尤其是汽车行业，它的投入资金基础大、资产密集，搬迁的可能性很小。“随着智能化的提升，不是想移就能移得动、移得走，生产是需要和客户长期合作、磨合的。”沈阳凌云瓦达沙夫汽车工业技术有限公司总经理张文选对记者表示。

除此之外，“备份”还带来供应链形态的改变。德勤中国供应链管理主管合伙人龚戈亮看来，后疫情时代中，汽车供应链正在演变为供应网，其从原本的树状结构变成了网状机构。这意味着，每一个层级的供应商都会增加数量，也就是有了更多的备选项。施宏认为，汽车行业的整条产业链的变化趋势从表面上来看会慢慢变短，会更加模块化，平台化。但链条长度实际上没有变化，只是更加具有集成性，更便于进行供应商管理。

不过，依靠着“备份”方式来应对风险，只是后疫情时代供应链上改变的的开始。正如魏岚德所说，提升灵活性是供应链应对市场波动和风险的关键，而从汽车产业链上来看，要做到这一步则要提升供应链的透明度。

供应链的透明度是汽车质量保证的重要手段，“在提供有竞争力的、优质的零部件以及整车产品过程中，提升供应链透明度是一条必经之路。”经验丰富的魏岚德表示，一个问题的解决速度取决于供应链的透明程度。

而透明化则又是提升供应链的运行效率的重要基础。汽车产业拥有的产业链特别广、特别长，涉及的区域也很多，这些复杂且动态的信息怎么样能够第一时间及时、准时、自动、精确的传达给链条上的企业，决定了整个体系的运营效率。“全球的信息共享，怎么能够把全球的信息整合在一起，让大家能够同时同步了解到，来制定快速的相应的机制，这是很重要的。”施宏说，提升的办法则是数字化。让企业通过在生产工艺和生产流程上实现数字孪生，将物理的生产流程模拟成虚拟的形式以便企业更直接地观察生产状况，并由此进行改进。

以本特勒为例，在与华晨宝马合作的过程中，其产品订单是与车型一一匹配的，这要求精准的信息对称。华晨宝马在内部和本特勒内部的系统上有很多接口，除了物流信息之外，还包括供应商的质量和绩效管理，都会直接记录在系统上。这样数字化手段的推进提升了华晨宝马与供应商间的合作效率。而反过来，供应链以数字化的方式实现了透明化，也便于华晨宝马可以追溯更长的供应链。

目前，华晨宝马对供应商的管理已经达到了第四级，其对质量的要求以及公司的理念、合规要求等都会更深入的影响到产业链。这种信息的快速交互，可以带来生产的协调性提升。比如4-5月，华晨宝马要与全球200多家供应商进行跨国的沟通，以协调供货问题。但如果能够在供应商实现数字化对接，这个工作会简单很多。“跟主机厂要无缝对接。”施宏说。

今年疫情期冲击下，供应链数字化所带来的抗风险能力也凸显出来。数字化生产下，汽车关管理和制造都不断智能化，人员需要在减少，这使得工厂能够减少被干扰的因素。比如，沈阳凌云瓦达沙夫的铝材供应商在德国和奥地利，但由于这两家工厂自动化程度比较高，在欧洲疫情最严重的时候也没有停产。沈阳凌云瓦达沙夫为华晨宝马提供ix3的电池外壳，这种看似简单的产品实际上却需要诸多尖端技术才能实现，沈阳凌云瓦达沙夫是目前世界上少数可以生产制造该产品的企业。

“在这几个月的经历后，我们的风险管理措施和以前完全不同。”魏岚德表示。但他同时强调，这并不意味着宝马要长期保持危机状态，而是从危机中创造“新常态”——这将意味供应链的改革。“进入新常态，企业需要重新思考供应链模式，提升供应链链韧性需要实现五大根本性转变。”龚戈亮表示，这包括更弹性的机制、从供应链到供应网络的转变、在本地化和全球化上重新思考以及更多数字化和自动化。