四年前，当蔚来花8000万举行那场盛大的发布会时，业内的声音还多是一种看热闹式的质疑，但今天，以蔚来为代表的造车新势力，已经在用户运营方面成为各大车企争相取经的对象。
用户运营已经成为当前汽车行业最热门的变革点之一。几乎所有的汽车品牌都会在不同的场合强调“以用户为中心”，通过社区运营、“管家式”服务、产品共创甚至是股权开放等一系列方式来加深与用户的连接。
今年6月，国内销量规模最大的整车集团上汽集团宣布，将紧紧围绕“以用户为中心”，向用户型高科技公司转型，上汽旗下无论是合资品牌还是自主品牌，无一例外都在强调直面用户、满足用户需求。
国际知名管理咨询公司罗兰贝格近期发布的一则报告指出，用户运营已经成为产品和渠道之外，车企参与市场竞争的第三个驱动能力——这源于现在“供需错配”的市场环境：汽车由原来的代步工具转变成“第三生活空间”，用户需求的价值维度从单纯的购车及售后，演变成涵盖售前关注、售中购车、售后用车以及品牌衍生的全生命周期价值旅程；同时，对于用车、车生态等用户衍生业务价值，当前车企挖掘程度较浅，大量衍生价值被体系外竞争者赚取。
无论是否已经真切地意识到这一点，汽车行业内的确展开了规模不小的用户运营变革。在近期举行的广州车展上，21世纪经济报道记者看到了不少针对特定用户群体的、颇有特色的展台，也有不少车企与记者分享了在用户运营方面取得的成效。
不过，以技术与管理见长的传统车企，在用户运营方面还只是走出了一小步——尽管已经初步建立了相应的平台和玩法，但无论是用户规模还是整体体验都不尽如人意，传统车企的用户运营之路仍然面临很多挑战。
用户运营之痛
传统车企过去是直接面向经销商，现在转变成面向消费者，这个过程并不容易。在11月25日举行的罗兰贝格Digital Foundry数字工场揭幕仪式上，罗兰贝格全球合伙人戴江宁分享了他在汽车行业接触的一些案例，这些案例显示，传统车企的用户运营还面临着不少“痛点”。
在移动互联网时代，各大平台成为车企直联用户的新型渠道，很多车企一方面建立了自己的官方APP，另一方面也在天猫、京东、抖音、小红书等平台建立了官方账号，不过这些平台并没有发挥到车企期待它们发挥的作用。
活跃度低、转化率差是普遍存在的情况。不少传统车企开发的APP被用户吐槽，功能界面混乱、主题不清晰、UI不统一，“我想要的功能没有，不想要的功能比如今天周几、什么温度这些却天天来提醒我。”
在其他平台的官方账号也处于食之无味、弃之可惜的鸡肋位置：没有多少关注度，流量低，更谈不上成交量。车企也在运营这些平台的时候无奈发现，传统电商的玩法，比如发红包、直播带货等，在汽车行业是根本玩不转的。
在用户运营的具体玩法上，传统车企也在“碰壁”。戴江宁分享的一个案例是，某车企已建立了会员体系，并积累了数百万的会员基盘，每年光积分发放上的投入就有3000万元——但是这家车企的会员活跃度仅有5%，大量的积分躺在用户的账户中没有发挥任何作用。
“对于车企而言，积分如果不被兑换就会变成负债。”戴江宁表示，他们刚接触这家车企的时候，这家车企的积分负债已经达到了千万级的水平。
不仅如此，负责积分运营的这个部门在车企的整个管理架构中也地位尴尬，它并不隶属于任何业务部门，就导致与其他部门的协同能力很差，“费力不讨好”，销售部门、售后部门会反馈，发放的这些积分其实扰乱了他们的销售策略。
传统车企在用户运营方面显然还存在着不少误区。上述罗兰贝格发布的《车企用户运营实践洞察报告》指出，不少车企还是从业务点出发进行用户运营，看似用户运营，实为引导特定业务成交，相当于变相销售——这会导致用户运营与车企本身销售业务之间的冲突，例如用户运营部门KPI不明确、车辆销售难以界定是哪个部门的业绩等等。
有汽车行业的分析人士也尖锐指出，当前很多传统车企的用户运营实际上很难称之为用户运营，更多是展现一种姿态，因为很多用户运营的活动还只是停留在浅层次的互动交流、活动组织、积分发放、线上预约等方面，这些服务“只是增加和用户的接触点，提升厂商的存在感”。
数字化工具的潜力
对于不少传统车企而言，做用户运营可能首先需要调整对这件事的期待。罗兰贝格团队指出，正确的用户运营应该从用户的需求点出发（而不是业务点出发），设计能够满足用户特定需求体验的活动或激励场景，在满足用户需求的前提下适当引导销售。
“用户运营与企业本身的销售业务之间应该是相辅相成的促进关系。”上述报告指出，“好的用户运营工作能找准并满足用户的需求点，极大提升用户主观对品牌的认可，并有希望培养一批KOC（关键意见消费者）自发地帮助品牌进行口碑裂变传播等。”
在这样的逻辑前提下，在上述案例中，罗兰贝格首先帮助车企解决的便是“定位”问题：APP平台的定位、第三方平台官方账号的定位，哪些是做marketing（市场）的，哪些是做branding（品牌）的，哪些是真正要提供sales order（销售订单）的。
积分部门也同样需要调整定位。罗兰贝格将它从一个企业中的纵向部门调整为横向协同部门，把会员体系的积分等激励手段，从主体视角变为平台视角，从会员组要预算、发积分，变成会员组“搭平台”，赋能其他部门的积分发放场景。
明确了定位之后，车企需要根据不同平台的定位采取不同的策略。“我们构建了分层、分阶段的用户运营策略，对不同的用户采取不同的触达和运营方式，对于‘泛粉丝’，我们注重品牌和产品的宣传，是‘广撒网式’；对于潜客，我们会将流量引导到线上社区，把他拉回到车企自己的APP上去，进行私域留存；对于意向用户，我们则利用企业微信建立了专门的服务群，这个群里包含了整个运维团队，对用户提供任何他需要的服务。”戴江宁介绍。
本质上，这是个精细化运营的过程，而借助数字化工具，精细化运营的精度能够进一步提升。戴江宁表示，在用户运营的过程中，他们还会借助车企系统以及第三方数据，对不同用户进行特定的内容推送，建立精准营销体系，而精准营销能够显著提升用户活跃度。
不过，在为车企提供用户运营及数字化方面的服务时，罗兰贝格也遇到了一系列挑战，其中最大的挑战就是组织架构问题。
“对于传统车企而言，IT部门和数字化部门，属于两个不同的层级下，当提出数据需求时，两部门有种‘各扫门前雪’的感觉，职责不清晰，会导致很多先进的数字化概念无法做到落地，或者说不能及时落地。”戴江宁称，“当然，也有一些传统车企已经意识到这一点，单独成立了数字化公司，这就解决了组织问题。”
罗兰贝格全球高级合伙人、大中华区汽车行业中心负责人郑赟也强调，企业的数字化变革不仅是对新技术的应用，更是企业在战略文化、商业模式、组织职能、业务流程等的全方位转型。
本文来源：21世纪经济报道
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