哈弗H8勇闯20万元雷区 魏建军开始“贪”了吗？

正方：长城具备核心竞争力 H8勇闯高端水到渠成

一、哈弗H8挑战20万 超强产品力是基础

哈弗H8的配置表简介明了，豪华、标准两种配置，依据两驱、四驱形式划分为4款车型。

虽然谦称“标准型”，但哈弗H8的“标准”却不输同价位的“豪华”。氙气大灯、换挡拨片、座椅加热、自适应平衡系统、6安全气囊、真皮座椅、10喇叭音响等等配置让人眼前一亮。在动力方面，哈弗H8拥有更先进的动力系统，其自主研发的直喷增压GW4C20发动机可与奥迪Q5的2.0L发动机相媲美。另外，哈弗H8还有一大必杀技——大尺寸的车身，在同等价位区间性价比不论自主合资，无出其右。

说道长城的产品，就不能不提到一个人，现任长城汽车董事长的魏建军。

在魏建军接受的历次采访中，说得最多的是“质量”二字。他一再强调长城就是要打造高科技、高性能、高品质的“三高产品”。在技术上，魏建军作为董事长就是天生的“技术狂人”，他不仅对各种汽车品牌了如指掌，还能自己拆装发动机，直到现在，魏建军仍常到底特律、日本等地学习、研究汽车工业的发展动态。

因此，就产品自身而言，哈弗H8敢叫出20万的“高价”源自于拥有“等值”或者说“超值”产品的自信。而这种自信源自于以魏建军为首的长城车企，对产品“技术”和“质量”的追求。 [详细]

二、挑战团队极限带动体系升级 是汽车巨头崛起的必由之路

哈弗H8定出高价，除了因为对产品的自信，更在于魏建军对长城整体蓝图规划。哈弗试水高端对长城的整体体系能力提升具有战略性的意义。

在研发能力上，哈弗H8为长城开发高端体系产品积累了技术、用户需求把控、服务体系建设等各方面经验；从市场角度为长城高端动力总成提供了实验平台。在品牌方面，哈弗H8定价20万可作为一款真正的高端产品，尝试突破自主品牌的天花板，提升品牌的议价能力。魏建军表示“长城所谓的高端化是一个相对概念，是自主品牌‘向高处走’，使其技术含量和附加值更高，突破价格上的‘天花板’，转变业界对自主品牌只能造低端车的印象，逐步向高端接近的过程。”从营销方面来说，H8的高定价与广州车展的清一色亮相，让向来“不擅”制造话题营销的长城上了一次头条，在线上线下成为了人们热议的焦点。

在汽车业中，跨国巨头通过旗舰产品，挑战团队极限，带动体系升级，实现品牌突破的案例也比比皆是。2011年，丰田推出了集团史上首款超跑雷克萨斯LFA，全球仅生产500台。由于研发和生产成本高昂，即便单车售价高达近600万人民币，LFA还是被指为不会为丰田带来任何盈利，而丰田掌门丰田章男则为LFA进行了坚定的辩护，这位同样流淌着工程师血液的丰田家族继承人表示，LFA的诞生是为了丰田技术实力的体现以及提升品牌形象和价值，丰田全球的数万研发人员，和30多万员工，均为LFA的诞生感到备感骄傲和鼓舞。大众教父皮希也曾在2002年不惜血本推出过辉腾，这款大众品牌的旗舰车型迄今仍是财务报表上的黑洞，从诞生之日起就饱受股东和财务分析师的诟病，但是11年后的今天，大众已然成为本世纪最强势崛起的汽车集团，大众品牌的溢价能力在中国，美国等多个主流市场都远超同类普通汽车品牌。[详细]

三、魏建军风格+长城模式 H8不会重蹈覆辙

有人说长城这次“冒进”了，但与其他自主品牌相比，长城其实更具备承担“冒进”风险的资本。

长城汽车在生产与采购管理上对细节的追求和种种严格规定,保证了长城汽车在自主品牌当中拥有相对较高的质量稳定性与高性价比。长城汽车还建立了简单透明的文化机制，来保证高效的执行力，它渗透于研发、生产、营销、售后各个环节，避免了繁冗的汇报、传达、批示过程，使得上传下达及时有效且不走样。

除了在管理上，魏建军对于成本控制也非常严格。比如，生产哈弗H8的徐水工厂一期工程建成投产，长城汽车把整车厂置于高速环形试车跑道之内 “以利于节约用地”。哈弗M4是在失败的轿车炫丽车型的基础上改造而成，避免了产品研发浪费。

可以说魏建军的铁腕领导、军人个性培植了长城汽车的企业文化，他与其团队的商业判断力、专注力，持之以恒的质量控制和严格的精益管理成功结合在一起，造就了长城汽车初期的崛起。

这种独特的长城模式，也让哈弗品牌试水高端有了更多的竞争力和希望。[详细]

四、哈弗“聚焦”SUV领域 品牌积淀赋予H8更大胜算

相比早前自主试水高端，推行多品牌战略，哈弗更具备切实的市场基础，2012年包括M系在内的哈弗品牌销量达到28万辆，同比增长71%，其中H6全年售出近15万辆，仅次于外资车型途观和CR-V。而本次哈弗品牌的独立与“试水”也是长城经过3、4年准备的行动。

魏建军曾表示，哈弗的独立是长城汽车践行聚焦定位理论的具体体现。建立独立强大的品类品牌，能够聚集更多资源专注同类产品，现在哈弗品牌以及积淀了良好的品质口碑，为H8冲刺高端胜利争取了更多赢面。[详细]

反方：自主伙伴横尸累累 长城破局需谨慎

一、中高端消费者需求不同 15万元以上自主车尸横遍野

哈弗H8确定定价区间在20万元左右，那么预算在20万元左右购车的消费者的购车需求更值得关注。10万元左右市场的消费者，收入相对较低，职业主要是普通白领家庭且年轻人较多，他们更关注的是车辆实用性、性价比以及外观。而到20万元级别，消费者主要集中在中青年较高收入群体，他们更关注汽车品质与品牌个性品味的平衡，对汽车品牌是否能够提升自己在别人眼中的价值更加看重。

哈弗H6的成功正是在于精准的产品定位，抓住了低端SUV细分市场消费者的需求与心理。 但是目前H6的中位价仅为12万元，从20万消费者的心理需求来看，H8将定价区间是比较危险的。即使是15万元以上的市场区隔，奇瑞等多个自主品牌都曾野心勃勃地介入竞争，但最终结果无一例外均是头破血流尸横遍野。对于自主品牌而言，高端破局所埋藏的最大陷阱，就是忽略品牌价值因素，按照工程师的逻辑，去吧自己的产品去和同级合资热销车型比较，然后得出“我们的车型比XX的产品力更强，便宜30%难道还能卖不好？”这样脱离用户消费心理的结论。 [详细]

二、重产品轻营销 酒好也怕巷子深

长城汽车总裁王凤英说：“长城的营销归结起来就是让产品说话”。好产品自己会说话，外部宣传是功率放大器，所以我们常说产品与营销的关系，是1和0的关系。长城把“1”写的很棒，却不擅长在后面多画“0”。

产品再好没有宣传营销，这种无本策略带来更大的销售量是值得怀疑的。事实上，好酒不怕巷子深的道理已不适应今天的市场规律。在今天中国的汽车行业，最直接的案例就是，大众、通用、宝马奔驰等在国内的产品销量日趋猛增并能占据市场前列，除了上述企业自身的产品实力外，这些跨国车企在中国市场展开的各种媒体宣传依旧功不可没。

H8进入的是一个包括长城在内，中国所有自主品牌从未真正存在的市场区隔，这个客观现实，使得哈弗H8对于营销创新的要求愈发强烈。

拿台湾品牌纳智捷来说，纳智捷大7售价并不便宜已经接近CR-V等合资品牌。而哈弗H8尺寸接近，甚至拥有更抢眼的动力数据，更出色的底盘结构。不过纳智捷大7的产品营销包装为它赢得不少分数。纳智捷大7让人第一时间想到科技化形象，但哈弗H8呢？因此，哈弗H8在品牌营销上还缺少一个有“区分度”“引人瞩目”的亮点。 [详细]

三、体系建设需匹配销量规模 强攻高端有隐忧

2012年，长城汽车全年销量为62.5万辆，同比增长28%，在汽车市场整体“微增长”的表现中，显得锋芒毕露独树一帜。而60万销量对于自主品牌是一道不得不说的坎：之前奇瑞和比亚迪都是在增长到60万这个量级区间，不幸跨入了体系的极限期。

企业经营体系好比计算机，在销售规模有限时，现有的管理体系企业文化可以维护企业稳健发展；而当销售规模增长到一定量级时，旧的管理体系和运转制度则将难以玩转“新游戏”，若不及时更新，仍然强挺前进，则必然导致系统崩溃死机。

长城汽车高度集权式军事化管理的企业文化在当前确实是优势，让魏建军和王凤英可以进行有效、简单、直接的管理。但随着销量的增长，着眼长期，这种集权式管理，恐怕难以在未来产品数量，产销规模，流程关键节点几何级数增长的情况下，已然保持昔日的高效运转。从领袖依靠直觉的决策体系，到通过严密调研论证流程的科学决策体系建立；从领袖通过个人魅力和激情推动组织进步，到合理授权，分工，绩效产生的组织内生性进步；从领袖个人的创新精神，到公司上下每位员工形成创新文化和氛围，是长城在进军跨国汽车巨头道路上，必须跨过的一道坎。对于长城而言，尤为紧迫的是须培养出一大批能自己把脉行业未来、有眼光、能做决断的中层干部梯队。[详细]

四、H6广州车展零宣传 能否抵御众多对手“斗地主”

2012年，哈弗SUV全年实现销售28万辆，哈弗旗下的明星车型哈弗H6更是持续月销过万，成为名副其实的金牛产品。

但哈弗H6的一枝独秀，早已令国内其他自主车企垂涎已久：奇瑞在本届车展上推出瑞虎5、奔腾推出X80、长安推出CS75来争抢10万元家用SUV市场的红利，而比亚迪更是推出了多款更大尺寸的产品矩阵布局，并且价格也颇具优势。H6在明年势必面临空前惨烈的竞争格局。

此外，随着合资自主模式遍地开花和消费者年轻化，众多跨国公司也将目光对准了10-15万元SUV这一此前他们并未涉足的市场。而长城汽车在广州车展全部展出哈弗H8，彻底不见H6和其他车型身影，不由得让人担心，魏建军是否低估了H6未来将面临的竞争难度。毕竟H6作为长城汽车的销量主力，失去这个宝贵的亮相、签单机会，让竞争对手们获得了更多曝光宣传的资源。[详细]

建议：

一、跨界学习品牌玩法 变哈弗用户为哈弗粉丝

魏建军立志将哈弗打造成为全球最具价值的专业SUV品牌，H8则堪称哈弗“建国大业”中的天王山战役。在学习Jeep品牌营销的同时，长城汽车也不妨跨界学习品牌玩法，比如小米手机注重和用户之间的沟通，进行口碑传播。从某种意义上，小米与长城有着相同的营销思路“以产品为王，认为好产品会说话”。但不同之处在于小米非常擅于制造话题与活动，让用户通过互动获取参与感，并利用互联网，新媒体将口碑传播发挥到了极致，培育了规模庞大的粉丝群体，很多小米的粉丝甚至尚不是小米用户。今年长城汽车经营再创新高，魏建军也不妨赠送营销团队的每位员工一台小米手机作为额外年终奖励，方便员工们以跨越行业的视角，去寻找H8营销突破的灵感。[详细]

二、H8销量预期：必胜的信心+持久战准备

长城汽车总裁王凤英表示，2014年哈弗H8的目标销量为10万辆。对于能否完成这个目标，长城汽车应该持有理性的态度，而非抱有不切实际的预期和要求。魏建军自己也强调过“销量并不是最重要的，而在于品牌附加值。”

现代起亚的发展路径和品牌提升策略，就是长城值得学习的范本。现代正是凭借着“配置比同级车高，价格则远低于同级对手”的市场策略，在品牌和技术层面相对落后的情形下，逐渐成为了世界汽车格局中的新生力量。但即使是现代汽车，在上升路径中也依然屡次受挫，索纳塔用了三代车型才在中国中级车市场站稳脚跟，旗舰车型雅科仕后依然难以撬动固有市场格局。恐怕哈弗H8也要做好持久战的准备，尤其是一旦遭遇出师不利，切莫自乱阵脚，而需一点一滴在品牌上进行积累。[详细]

三、参考本田管理模式 公平合理授权自由竞争

作为天才领袖型人物，魏建军堪称是长城文化基因里最为关键的DNA。他像一支军队的首长，能够洞察新的机会，思路清晰，但也或多或少陷入了这种企业领袖自治的困境。另外，内外部对于 “军事化管理”的抱怨与质疑之声也应该引起长城重视。

对此，长城可以参考本田宗一郎的管理模式。本田宗一郎告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作，本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义。本田宗一郎的搭档藤泽武夫认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，能够专心从事研究，在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的，因此需要废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争。本田宗一郎是各大汽车巨头创始人中，介入公司决策和日常管理最少的，但也是唯一成功把自己的信念和DNA，牢牢注入每一个本田员工血液的。

“独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败”这是本田精神的核心。本田是魏建军最欣赏的汽车公司之一，恐怕也是长城汽车在企业管理上最需要借鉴参考的。[详细]